نگاهی متفاوت به صنعت گردشگری در ایران

مقدمه

وقتی از صنعت گردشگری در ایران حرف می‌زنیم، اکثرا از مزیت‌ها و برتری‌های کشورمان در این صنعت سخن می‌گوییم مثلا ما مناطق بکر، آثارباستانی، اقوام مختلف، پزشکان چیره‌دست و… داریم پس چرا ما سود آنچانی از این صنعت نمی‌بریم ؟!!! شاید بهتر باشد بگوییم نسبت حجم تولید ناخالص در صنعت گردشگری ایران نسبت حجم تولید ناخالص در صنعت گردشگری کشورهایی که میانگین تولید ناخالص داخلی(GDP) آن‌ها نزدیک به کشور ماست تقریبا یک به هزار می‌باشد، یعنی حجم این صنعت در ایران می‌تواند تا هزار برابر برای گردشگران خارجی رشد داشته باشد. در این مطلب قصد داریم به بررسی علت‌های این موضوع بپردازیم.

ویژگی‌های صنعت گردشگری

صنعت گردشگری صنعت به شدت جذابی برای یک کشور است چون این صنعت با اکثر صنایع دیگر در ارتباط می‌باشد و بازیگران زیادی دارد و رونق گرفتنش به این معناست که می‌تواند کشور را از رکود اقتصادی خارج کند و این صنعت به شدت در حال رشد می‌باشد که هر ساله رشدی بین ۳ الی ۴ درصد را تجربه می‌کند و این یعنی ایجاد فرصت‌های و بازار‌های جدید که می‌توان بخشی از آن را هدف قرار داد و درآن فعالیت کرد.

این صنعت دو ویژگی مهم دارد. اول آن که بازیگران این صنعت یعنی بنگاه‌هایی اقتصادی موجود (مثلا یک هتل، آژانس مسافربری، درمانگاه و یا یک مغازه صنایع‌دستی که تقریبا همه آن‌ها در گروه کسب‌وکارهای کوچک و متوسط قرار می‌گیرند ) زیاد و متنوع می‌باشد که این امر باعث می‌شود تحلیل آن کمی دشوار ‌شود ویژگی دوم این صنعت تنوع ارزش‌های پشنهادی می‌باشد که به گردشگر ارائه می‌شود که شاید بعضی از این ارزش‌ها متنافر باشند مثلا برای بعضی از گردشگران ماجراجو عدم قطعیت در سفر یک ارزش و لذت می‌باشد ولی در عین حال برای گردشگری دیگر این موضوع اصلا جالب نباشد و گردشگر به دنبال آرامش باشد  این نشان می‌دهد که این صنعت بیشتر از همه چیز خلاقیت می‌خواهد.

نگاهی متفاوت به گردشگری

به خاطر ویژگی اول در صنعت گردشگری ، همان وجود بازیگران زیاد، باید از تفکر سیستمی بهره برد چون وقتی تعداد و نوع بازیگران زیاد می‌شود اثرات سیستم بیشتر می‌شود. بهتر است کمی این مسئله را باز کنیم خیلی از وقت‌ها در یک سیستم هیچ یک از اجزا به تنهایی مشکلی ندارد ولی وقتی این‌ها کنار هم قرار می‌گیرند، سیستم کار نمی‌کند یا خروجی مناسبی ندارد.

حال ما می‌خواهیم مثالی در صنعت دیگر پیدا کنیم تا درک بهتری از این صنعت داشته باشیم، به عنوان مثال صنعت خودروسازی که صنعتی است که از نظر تعداد اجزا می‌تواند شباهت زیادی با صنعت گرشگری داشته باشد و تفاوت این دو صنعت در آن است که غالب ارزش ایجاد شده در خودروسازی محصول ولی در صنعت گردشگری خدمات است  و این ویژگی باعث می‌شود که ما درک بهتری از صنعت گردشگری پیدا کنیم چون درک محصول خیلی آسان‌تر از خدمات است.

ویژگی بارزی که در صنعت خودروسازی وجود دارد، وجود کمپانی‌ها و برند‌های بزرگی است که در صنعت گردشگری اثری از آن‌ها نیست. حال سوالی خوبی است چرا کمپانی‌های بزرگی در خودروسازی وجود دارد؟ مثلا چه می‌شود ما تک تک قطعات را تهیه کنیم سپس تحویل یک مکانیک دهیم و بعد هر ماشینی که دلمان می‌خواهد را به وجود بیاوریم؟!!! آنقدر این کمپانی‌ها در طول این سده خوب عمل کردند که ما این حرف را به هرکسی بگوییم به ما می‌خندد واقعا مسخر است که ما سیستم تعلیق را از یک شرکت، موتور را از شرکتی دیگر تهیه کنیم و بعد این‌ها را سرهم کنیم .

ولی ما این کار را در صنعت گردشگری می‌کنیم. ما بلیط خریداری می‌کنیم، بعد می‌رویم. در مقصد دنبال هتل می‌گردیم و قطعات سفرمان را خودمان خریداری می‌کنیم و مونتاژ می‌کنیم ولی بعضی‌ها این کار را نمی‌کنند آن‌ها در یک تور مسافرتی شرکت می‌کنند و همه چیز را بر عهده آن می‌گذارند تا آن‌ها مونتاژ کنند. خب مشکل کجاست و چرا مردم از تورها استقبال نمی‌کنند. مردم از تور‌ها استقبال می‌کنند ولی نه در کشور ما . یک فرد وقتی سفر می‌رود، کل سفر را یک بسته می‌بیند و آن را با بسته‌های دیگر تفریحی مثل سینما، تئاتر و… مقایسه می‌کند. برای اینکه یک فرد یک سفر را انتخاب کند، باید برآیند ارزش‌هایی که آن سفر دارد بیشتر از ارزش‌های دیگر باشد.

مسئله دیگری نیز وجود دارد. بازاریابی، تبلیغات و برند سازی در صنعت گردشگری ما ضعیف است البته هیچ یک از شرکت‌های قطعه‌سازی را مردم به خوبی نمی‌شناسند و برای این شرکت‌های قطعه‌سازی هم مهم نیست که مردم آن‌ها را بشناسند؛ چون مشتری آن‌ها کمپانی‌های اتومبیل‌سازی است نه مردم عادی. با این وجود مسئله بازاریابی و تبلیغات هم از دوش شرکت‌های کوچک برداشته‌شده و برعهده کمپانی‌های بزرگ است.

وقتی سایز یک شرکت بزرگ می‌شود؛ یعنی تعداد مشتری‌ها افزایش می‌یابد. حال برندسازی، تحلیل رفتار مشتری و استفاده از تکنولوژی‌های پیشرفته به صرفه خواهد بود؛ مثلا یکی از علومی که در حال رشد است علم‌داده می‌باشد که با وجود مشتری‌های زیاد مکان‌های مختلف و شبکه‎های اجتماعی فعال می‌تواند کمک شایانی به این کمپانی‌های بزرگ برای رشد بازار خود انجام دهد. رشد این کمپانی‎ها یعنی رشد صنعت گردشگری و ایجاد درآمد برای این بنگاه‌های کوچک و متوسط در کشور.

ویژگی دوم صنعت گردشگری ، تنوع ارزش‌های پشنهادی به مسافر بود؛ این یعنی که ارزش‌ها که منشاء آن نیاز‌ها هستند، نیاز‌های متفاوتی هست و نمی‌شود آن‌ها را در یک طبقه از هرم مازلو جای داد و علاوه بر آن این نیاز‌ها ملموس نیستند و این نیازها باید توسط کسب­وکارهایی این صنعت کشف و رفع شود.

این مطلب چیزی جز خلاقیت را در کسب و کاهای گردشگری را نتیجه نمی‌دهد. حال که این موضوع روشن شد، کسب ­وکارهای ایرانی در صنعت گردشگری به چه اندازه نوآوری دارند و راه ایجاد این نوآوری در این صنعت چیست؟ با فراگیرشدن کسب ­وکارهای نوپا در اکوسیستم کارآفرینی کشور و حمایت معاونت علمی و فناوری ریاست جمهوری از شرکت‌های خلاق، امیدواریم این دو موضوع به هم گره بخورد و شاهد ایجاد شرکت‌های خلاق و تولیدکننده ثروت در صنعت گردشگری باشیم ولی راهی هم برای رونق و قوت بخشیدن به کسب و کارهای قدیمی این صنعت وجود دارد و آن هم استفاده از نوآوری باز است که این موضوع هم در کشور مورد توجه قرار گرفته و در حال رشد می‌باشد که هنوز جای کار بسیار دارد ولی در آینده می‌تواند بسیار کمک­رسان کسب­وکارهای قدیمی صنعت گردشگری باشد تا آن‌ها نیز از این خلاقیت بهره بگیرند.

ما به شباهت‌های صنعت خودروسازی و صنعت گردشگری پرداختیم و از این قضیه برای الهام گرفتن برای صنعت گردشگری استفاده کردیم، ولی غافل از این نباشیم که این دو صنعت تفاوتی هم باهم دارند.

در صنعت خودروسازی معمولا تعداد محصولات محدود می‌باشد و این محصولات آنچنان شخصی‌سازی نشده‌اند؛ شاید به خاطر این است که این صنعت حول یک نیاز ضروری و غیر احساسی شکل گرفته شده است و آن هم نیاز به جابجایی می‌باشد، البته اتومبیل‌ها تنها نیاز جابه‌جایی ما را رفع نمی‌کنند بلکه احساس ما را درگیر کرده و بیشتر ارزشی که اتومبیل‌ها در اختیار ما قرار می‌دهند از نوع غیرضروری می‌باشد. ( مثل نیاز مورد توجه قرار گرفتن که مردم با خرید برند‌ها این نیاز خود را رفع می‌کنند )

صنعت گردشگری جزء صنایعی که در زمره صنایع سرگرمی قرار می‌گیرد( به جز بخش‌هایی مثل گردشگری سلامت و… ) و در آن نیاز ضروری وجود ندارد. این باعث می‌شود تفاوتی اساسی شکل گیرد. گردشگران هر یک برای خود سرویس‌هایی جداگانه و شخصی‌سازی شده می‌خواهند و مثل خودروسازی نیست که محصولات یک شکل باشند که باید حواس بازیگران این صنعت به این مسئله نیز باشد.

اگر دولت و حاکمیت می‌خواهد به این صنعت کمک کند، لازم نیست اعتبار مالی تزریق کند. به جای آن می‌تواند از کارشناسانی مثل دکترعلینقی مشایخی، جمشید قراجه داغی و… دعوت کند تا از ایشان کمک بگیرند تا دولت بتواند با عینک تفکر سیستمی به این مسئله نگاه کند و بداند که مشکل اساسی این صنعت نبود هتل نیست؛ چون اگر درآمد باشد، خود به خود هتل ایجاد می‌شود ولی همه این‌ موارد زمان می‌خواهد ولی چنین افرادی کمک می‌کنند نقطه اثرها شناسایی شوند تا سرعت این رشد افزایش یابد.

نشریه سامانه نو -شماره صنعت گردشگری

گردآورنده: محمد یدی
برگرفته از نشریه مهندسی صنایع سامانه‌ نو شماره صنعت گردشگری

نقشه‌ راه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار

در مقاله ” تاریخچه مدیریت فرآیند کسب وکار” در مورد تاریخچه مدیریت فرآیند‌های کسب‌وکار و همچنین نقش آن در مهندسی صنایع صحبت شد. در نوشته‌ی پیش رو قصد داریم درباره‌ی نقشه‌ راه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار، به سوالات زیر پاسخ دهیم:

  • چگونه می‌توانیم BPM را در سازمان‌ها استقرار دهیم؟
  • برای این کار، چه گام‌هایی لازم است برداشته شود؟
  • چه مراحلی باید طی شود؟
  • چه نیازمندی‌هایی داریم؟
  • از چه ابزارهایی باید استفاده کنیم؟
  • با چه استانداردهایی باید آشنا باشیم؟

نقشه راه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار از ۶ فاز تشکیل شده است:

نقشه راه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار

فاز صفر تا پنج

فاز صفر شامل متقاعدسازی مدیران ارشد جهت کسب همراهی آن‌ها و آماده‌سازی سازمان و به وجود آوردن ظرفیت لازم بین افراد سازمان است تا با مقاومت کم‌تری در اجرای پروژه مواجه باشیم.

در فاز یک محدوده و دامنه‌ی کار را مشخص می‌کنیم؛ فرایندی را به عنوان اولین فرایند برای پیاده‌سازی، انتخاب می‌کنیم و مدل‌سازی را آغاز می‌کنیم.

فاز دوم به تعریف شاخص‌هایی برای اندازه‌گیری فرایندهای موجود اختصاص دارد. منظور از اندازه‌گیری، سنجش کارایی فرایند و اثربخشی فرایند خواهد‌بود.

سپس در فاز سوم، با تجزیه و تحلیل وضع موجود، فاصله‌ی بین وضع موجود و مطلوب را می‌سنجیم. در ادامه به طراحی برنامه پرداخته و در فاز چهارم، طرح را تحت عنوان پروژه‌ی بهبود اجرا می‌کنیم.

فاز صفر: متقاعدسازی و آماده‌سازی

فاز صفر در پیاده سازی مدیریت فرآیند
گام‌های فاز صفر

در قدم اول، باید جایگاه کارشناس، طوری به مدیران ارشد معرفی شود که مدیران، پیشنهادات وی را بپذیرند و دید مثبتی نسبت به او داشته باشند.

فردی که قصد متقاعد کردن مدیر سازمان را دارد، باید با مبانی و اصول متقاعدسازی آشنا بوده و آن‌ها را به درستی به کار ببندد (قدم دوم). صرفا بیان این که اجرای مدیریت فرآیندهای کسب‌وکاربه سود سازمان خواهد بود و موجب تسهیل کارها و کاهش هزینه‌ها می‌شود، نمی‌تواند کافی باشد؛ بلکه مطالبی که بیان می‌کنیم، نحوه و زمان بیان و موارد بسیار دیگر، در تاثیرگذاری پیام، موثر است.

در قدم سوم، باید تعریف فرایند و مفاهیم مرتبط را به درستی بشناسیم.

در گام چهارم، باید به طور دقیق تعیین کنیم مدیریت فرایندها چه کمکی به سازمان ما می‌کند، چرا باید مدیریت فرآیندهای کسب‌وکاردر سازمان ما اجرا شود و… سپس استراتژی خود را با توجه به استراتژی کلی سازمان و همسو با آن، طرح‌ریزی کنیم.

در مرحله‌ی روش‌های اجرا، با بررسی روش‌های موجود در دنیا به روش کار بهینه‌ی خود، دست می‌یابیم. برخی از روش‌های متداول را در ادامه مشاهده می‌کنید.

برخی از روش‌های اجرایی مدیریت فرآیند

فاز اول: قاب‌بندی و شناسایی فرایند

فاز اول در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز اول


اهمیت قدم اول در این فاز این است که مصاحبه‌ها با چه کسانی صورت گیرند و چه نتایجی حاصل گردد. فرد انتخابی، می‌تواند یکی از افراد کلیدی سازمان یا یکی از افراد درگیر در اجرای فرایند یا هریک از ذی‌نفعان فرایند باشد.

قدم اول را به صورت زیر بخش‌بندی می‌کنیم:

قبل از برگزاری مصاحبه، باید نیازها را بسنجیم و بستر لازم برای مصاحبه را فراهم کنیم؛ به طور مثال در صورت ضرورت به کسب اطلاعات درباره‌ی سازمان یا فرد موردنظر بپردازیم یا به فرد، اطلاعاتی ارائه کنیم و یا پرسشنامه‌ای مناسب، تهیه کنیم.

گاهی مصاحبه‌شونده، صریح سخن نمی‌گوید و شرح فعالیت‎‌هایش را به طور دقیق ارائه نمی‌دهد و صرفا سعی دارد چیزی را بیان کند که جلوه‌ی صحیحی دارد یا ادعا کند که در طول زمان کاری، وقت اضافه‌ای ندارد. برای مدیریت درست فرد و کسب اطلاعات موردنیاز از وی، باید سوالات درست و به شکل درست، مطرح کنیم. سوالات باید از جنسی باشند که با پاسخ‌های آن‌ها، حتما بتوانیم توالی انجام کار را مشخص کنیم تا به دست آوردن لیست فرایندی، ممکن شود. ابتدا باید سوالات کلی‌تری مطرح کنیم تا بتوانیم تخمینی از اصل فرایندها داشته‌باشیم؛ سپس وارد جزئیات هر فرایند شویم و از نحوه‌ی دقیق انجام هر فرایند، ورودی‌ها، گام‌ها و خروجی‌ها، پرسش‌هایی مطرح کنیم.

نهایتاً در گام چهارم، باید به پیاده‌سازی جلسه‌ی مصاحبه بپردازیم. در این مرحله، از ترکیب اطلاعات حاصل از مصاحبه‌ها، فرایندها را به‌طور کامل شناسایی می‌کنیم تا بتوانیم مدل‌سازی را به انجام برسانیم.

سپس لیست فرایندها را تهیه و اولویت‌بندی می‌کنیم. برای اولویت‌بندی منطقی و دقیق فرایندها، نیاز به شاخص‌های علمی داریم. برخی از مهم‌ترین شاخص‌ها که باید مدنظر قرار داده‌شوند، شامل موارد زیر است:

  • تاثیر در اهداف کلیدی
  • عملکرد نامناسب
  • امکان‌پذیری تغییر
  • امکان مکانیزاسیون

این شاخص‌ها با مطالعه‌ی چندین مقاله، انتخاب شده‌اند و تقریبا در اغلب سازمان‌ها، کافی هستند؛ اما ممکن است فراخور نیاز سازمان، یک یا دو مورد دیگر، به موارد ذکر شده، اضافه گردد. بازه‌ی مناسبی برای امتیازدهی انتخاب می‌کنیم و به هر شاخص نیز، ضریب وزنی متناسبی، تخصیص می‌دهیم که این ضریب با نظر خبره در سازمان، تعیین می‌شود.

در ادامه باید یک نقشه‌ی فرایندی تهیه کنیم تا یک دید کلی از سازمان داشته باشیم، زنجیره‌ی ارزش سازمان (فرایندهای اصلی) را به طور مشخص بیابیم و بتوانیم فعالیت‌های پشتیبان و ماموریتی را تفکیک کنیم (مرحله‌ی طبقه‌بندی فرایندها).بعد از طبقه‌بندی فرایندها، هر فرایند را به زیرفرایندهایی می‌شکنیم و سطوح را تعیین می‌کنیم.

با بررسی ارتباطات بین فرایندها، گروه‌های فرایندی تعیین می‌شوند و با توجه به گروه‌های تعیین‌شده، دسته‌های فرآیندی مختلف سازمانی (فرآیندهای اداری، بازرگانی و …)، تفکیک شده و نقاط تاثیر آن‌ها بر زنجیره ارزش را به‌دست می‌آید.

سپس به سراغ مدل‌های مرجع می‌رویم. این مدل ها، توسط موسسات تحقیقاتی و دانشگاهی، بر اساس بهترین تجربیات سازمان‌های پیشرو تهیه گردیده‌است و مدل جامعی از مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار را به صورت عام و یا مختص هر صنعت یا فرایند پیشنهاد می‌دهد. در این مدل‌ها، یکپارچگی میان اجزا و زیرفرایندها مشخص و به تمامی زیر فرایندهای ارزش‌افزا در هر حوزه‌ی فرایندی پرداخته‌شده‌است.

در قدم بعدی به مدل‌سازی فرایند منتخب می‌پردازیم؛ برای این کار، لازم است استاندارد مشخصی را در نظر بگیریم و ابزارهای موردنیاز مدل‌سازی را تعیین کنیم که هم‌اکنون استانداردها و ابزارها، تنوع بالایی دارند که با در نظر گرفتن میزان توانایی هریک در مدل‌سازی و هزینه‌ی هرکدام، دست به انتخاب می‌زنیم.

ابزارهای مدلسازی فرآیند
ابزارهای مدلسازی فرآیند

فاز دوم: اندازه‌گیری وضع موجود فرایندها

گام‌های فاز دوم در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز دوم

برای اندازه‌گیری وضع موجود، ما باید شاخص‌هایی از جنس زمان، هزینه و کیفیت، تعریف کنیم.برای تهیه‌ی شناسنامه‌ی فرایند، ورودی و خروجی و ارتباطات فرایند را مشخص می‌کنیم. و نهایتا در قدم سوم، فرایندهای شناسنامه دار را با شاخص‌های تعریف شده، اندازه‌گیری می‌کنیم.

فاز سوم: تحلیل شکاف وضع موجود و مطلوب فرایند

گام‌های فاز سوم در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز سوم

ابتدا باید بدانیم که سازمان ما تا چه اندازه می‌تواند از وضع کنونی خود، فراتر برود. باید قدم‌های پیشرفت را به طور منطقی و متناسب با بلوغ سازمانی، تعریف کنیم. «مدل‌های بلوغ فرآیندی» ابزارهای مناسبی هستند که با کمک آن‌ها می‌توان سطح بلوغ سازمانی در حوزه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار را تشخیص داد و برای آن، برنامه‌ریزی کرد. مدل بلوغ، سطوحی را شرح می‌دهد که یک سازمان از سطح اولیه‌ی بلوغ به سمت سازمان بالغ حرکت می‌کند. پروژه‌ای موفق خواهد بود که بهبود را به صورت مرحله‌ای پیش ببرد.

فاز چهارم: بهبود

گام‌های فاز چهارم در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز چهارم

ابتدا باید اقدامات لازم برای بهبود را مشخص و برنامه‌ریزی صحیحی برای اجرای فعالیت‌ها ارائه کنیم. اجرای راهکارها باید به کمک خود کارکنان اجرا شود. این مرحله، نیازمند ایجاد انگیزه در کارکنان برای حرکت به سمت تغییر است. یکی از راه‌های انگیزش، مشارکت دادن کارکنان در تصمیم‌گیری است؛ به طور مثال، می‌توان برای تعیین اقدامات اجرایی، جلسات طوفان فکری با حضور کارکنان، تدارک دید. تهیه‌ی گزارش اهمیت بسیار بالایی دارد.

فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر

گام‌های فاز پنجم در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز پنجم

مجدداً در این قسمت، مقایسه‌ای بین وضع پیشین و کنونی انجام می‌دهیم. اگر در این مرحله، باز هم نقصی دیدیم، اقدامات پیشگیرانه‌ای تعریف می‌کنیم و این اقدامات را در قدم بازنگری و بازطراحی، اعمال می‌کنیم و دوباره اجرا می‌کنیم و این مسیر را به صورت چرخه‌ای، تکرار می‌کنیم تا بهبود مستمر شکل گیرد و به بهبود کامل فرایند برسیم.

نهایتاً با بالغ‌شدن سازمان در حوزه‌ی مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار، فرآیند‌ها به‌صورت یکپارچه اجرا شده و فرآیندها، هم‌راستا با استراتژی سازمان، پیش خواهندرفت.

منابع
www.bpmtalk.ir 
www.academy.faragostar.net
www.bpms.rayvarz.com

نشریه مهندسی صنایع سامانه نو

گردآورنده: سارا صلاحی‌نژاد
برگرفته از نشریه مهندسی صنایع سامانه‌ نو شماره مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار

بانکداری باز

مهندسی صنایع-بانکداری باز

یکی از شاخه‌های مهندسی صنایع ، حوزه‌ی مالی و بانکداری است. بانکداری در حال تجربه تغییرات چشم‎گیری است و تمام مدل‌های کسب‌وکاری حاضر تحت بررسی‌های دقیق قرار دارند. از بین روندهای جهانی، “دیجیتالی شدن” مهم‌ترین آن‌هاست و تازه‌واردها ممکن است محیط رقابتی را به شکل بنیادی تغییر دهند. با سازگار شدن هر چه بیشتر مشتریان با تغییرات دیجیتال و با انواع بیشتر رقیبان و راه حل‌ها در این فضا، “دیجیتال” به شکل رسمی در بخش بانکداری روی تمام عملکردهای اصلی بانکداری اثرگذار است. اما در چند سال آینده تغییر بزرگ احتمالا از طرف ظهور API )APIَ چیست) باز خواهد بود که همه بانک‌ها تا حدی مجبور خواهند شد تا سیستم‌های بسته‌شان را باز کنند و فرصت‌هایی برای بازیگران جدید فراهم کنند.

روندهای کلیدی تاثیرگذار بر بانکداری

نفوذ اینترنت

 امروزه نیمی از جمعیت دنیا از خدمات الکترونیکی استفاده می‌کنند و این امر بانک‌ها را ملزم به ارائه گزینه‌های پرداخت آسان و خدمات بانکداری الکترونیکی بسیار مناسب نموده است. با ظهور تجارت الکترونیکی، تقاضا برای توسعه گزینه‌های پرداخت آسان وجود دارد. این امر فرصت‌هایی را برای ارائه دهندگان خدمات مالی از طریق ارائه راهکارهای نوآورانه و یکپارچه برای حصول سهم بازار در پرداخت‌ها فراهم می‌کند.

رقبای جدید

اختلال‌گرهای دیجیتالی از تکنولوژی دیجیتال برای ورود به بازار خدمات بانکی استفاده می‌کنند و تجربه مشتری یکپارچه‌تری را ارائه می‌کنند.
نمونه‌هایی از اینکه چگونه رقبای جدید راه خود را به بانکداری باز می‌کنند: نوآوری کیف پول دیجیتال

  • گوگل در آستانه راه اندازی سیستم پرداخت API برای استفاده در دستگاه‌های اندروید است که امکان پرداخت اندرویدی را هموار می‌کند.
  •  لبخند برای پرداخت در تجارت الکترونیک: سیستم تجارت الکترونیک غول پیکر چینی Alibaba است که در حال توسعه فناوری تشخیص چهره است که مشتریان تلفن همراه را قادر می‌سازد رمزهای عبور خود را با استفاده از سلفی‌های خود تغییر دهند.
  •  بنگاه‌های تکنولوژیکی مدل بانکداری جهانی را تقلید نمی‌کنند؛ بلکه نوآوری‌های مرتبط با آن‌ها انجام می‌دهند و مدل ‌کسب‌وکار سنتی یکپارچه بانکی را تضعیف می‌کنند.

الزامات استراتژیک جدید

در مقابل این پیش‌زمینه تغییر مقررات و تغییر تکنولوژی، بانک‌ها باید قابلیت دوام مدل ‌کسب‌وکار فعلی خود را ارزیابی کنند. در واقع، ما معتقدیم که تمام بانک‌ها مجبور خواهند شد یک ویژگی از چهار مدل ‌کسب‌وکار زیر را بپذیرند.

مطالب مرتبط:
هوش تجاری در صنعت مالی

هیچ کاری انجام ندهید

 اولین گزینه، “هیچ کاری انجام ندهید” است. در حالی که این ممکن است وسوسه انگیز باشد، مشابه با بسیاری از صنایع در حال تغییر، این گزینه خطرناک‌ترین است. اکثر بانک‌ها امروزه مدل کامل خدمات را اجرا می‌کنند. به عبارت دیگر، مشتریان خرده فروشی یا شرکت‌های بزرگ را با یک حساب جاری و طیف وسیعی از محصولات و خدمات با نامگذاری خاص خودشان از قبیل وام‌های بانکی و کارت‌های اعتباری ارائه می‌دهند.

مشکل این مدل این است که تعداد زیاد و رو به توسعه‌ای از ارائه دهندگان در هر نقطه از زنجیره ارزش به ارائه محصولات منحصر به فرد با قیمت پایین‌تر با اصطکاک کمتر و خدمات بهتر به مشتریان می‌پردازند تلاش برای رقابت با این ارائه دهندگان غیر ممکن است نه تنها به دلیل نرم افزار قدیمی، بلکه به این دلیل که یک شبکه سراسری از محصولات سودآور آن دسته از محصولات زیان‌ده را سرپا نگه خواهند داشت. بانک‌ها به جای اینکه منتظر فروریختن این ساختمان ناپایدار باشند باید ارائه محصولات خود را منطقی ساخته و بر حوزه‌هایی که مزیتی رقابتی دارند را مدیریت می‌کنند و یا مناطق بسیار استراتژیک تمرکز کنند.

تبدیل به یک ارائه دهنده زیرساخت

یکی دیگر از گزینه‌‌ها، تبدیل شدن به یک ارائه دهنده خدمات به دیگر بانک‌ها یا شرکت‌های فناوری مالی است همانند بانک‌هایی  مانند Solaris  وBancorp که تصمیم به انجام آن گرفته اند. گزاره ارزش این مدل این است که نیاز دیگران برای شرکت در فعالیت‌های شدیدا تنظیم شده و پذیرش هزینه‌های مسئولیت مربوطه، یا – برای یک تازه وارد – حتی نیاز به مجوز بانکی  هزینه ، را مرتفع می‌سازد. مقررات، هزینه‌های انجام کارهای تحت نظارت و انطباق را به طور کلی افزایش می‌دهد.

چنین مدل می‌تواند سودآور باشد، اگر ارائه دهنده قادر به دستیابی به مقادیر قابل توجهی از اقتصاد، گسترش هزینه‌های ثابت انطباق در حجم بسیار بیشتری از ‌کسب‌وکار باشد و چنین ‌کسب‌وکارهایی در ابر اجرا خواهند شد تا بتوانند از مزیت مقیاس اقتصادی زیرساخت‌های مشترک استفاده کنند. با این حال، از آنجا که خدمات ارائه شده کالاها هستند و هیچ قابلیتی برای اثرات شبکه وجود ندارد (که در آن کاربران بیشتر، خدمات را بهتر می‌کنند) این یک تجارت با سود حاشیه ای زیاد نخواهد بود. به علاوه، از آنجایی که مقررات، فعالیت‌های مرزی را گرانتر می‌کند، این تامین کنندگان زیرساخت‌ها احتمالا رقبای داخلی هستند. تعداد تامین کنندگانی که می‌تواند این حالت را انجام دهند به پایینترین سطح بازدهی مقیاس و یا وجود محدودیت‌هایی در مزیت مقیاس بستگی دارد.۷

جمع کننده

یک مدل سودآور، راه اندازی یکی از انواع گردآوری خدمات مالی است.در این مدل، یک بانک خود را به یک توزیع کننده محصولات و خدمات مالی تبدیل می‌کند. به‌این معنی که یک بانک محصولات و خدمات مالی را تولید نخواهد کرد بلکه، به جای آن از اکوسیستم شرکای خود استفاده می‌کند. به این ترتیب، بانک‌ها مجبور نیستند هزینۀ تولید محصولات یا انطباق را متحمل شوند. همچنین می‌توانند برای مشتریان دسترسی به طیف گسترده‌تری از محصولات را فراهم کنند نسبت به حالتی که خود بانک به تنهایی تلاش کند همه چیز را خودش تولید کند.

برای ایجاد این موفقیت، بانک نیازمند به تبدیل شدن به یک مشاور مجازی، با استفاده از داده‌های مشتریان بوده تا به آن‌ها در تصمیم‌گیری‌های مالی کمک کند. بانک از طریق این خدمات، از طریق دریافت هزینه ای جزیی بر روی تمام محصولات و خدمات مورد استفاده مشتری، از این خدمات بهره مند می‌شود.

پلتفرم باز و محدود

حرکت استراتژیک بهتر، دنبال کردن مدلی است که بانک‌ها را قادر ساخته تا از اثرات شبکه بهره برده و در عین حال بر روی مزایای رقابتی موجود خود سرمایه‌گذاری کنند.

مزایای رقابتی بانک‌ها هنوز هم زیاد است: اعتماد، پایگاه‌های بزرگ مشتریان، تعداد زیادی داده، قابلیت اجرای قوی در طول زنجیره ارزش، دسترسی به سپرده ارزان و مقدار زیادی سرمایه.حرکت به یک مدل صرفا جمع کننده به این معنی است که بسیاری از این مزایا را باید پشت‌سر گذاشت. بنابراین، مدل بهتر، یک پلتفرم عمودی یکپارچه اما باز خواهد بود. این مدل می‌تواند به صورت عمودی یکپارچه شود تا از قابلیت‌های اجرایی بانک‌ها و همچنین توانایی خود برای ارائه سطح بالایی از رضایت مشتری استفاده ببرد.

این پلتفرم می‌تواند بصورت عمودی یکپارچه بوده اما محدود باشد از انجاییکه بانک‌ها  محصولات محدودی ارائه می‌دهندکه از لحاظ استراتژیک مهم هستند مانند حساب‌های جاری (برای داده‌ها، سپرده‌های ارزان) و پرداخت‌ها (داده‌ها) یا جایی که بانک‌ها دارای مزیت رقابتی هستند (مثل وام‌های مطمئن) .این پلتفرم باز خواهد بود تا بانک‌ها بتوانند از طریق تامین کنندگان شخص ثالث، محصولات و خدمات را ارائه دهند، مشابه مدل جمع کننده، اما به عنوان یک بانک تحت نظارت و به صورت عمودی یکپارچه، این خدمات و محصولات می‌تواند سریعتر و با اصطکاک کمتر تحویل گردد.

نتیجه‌گیری

دیجیتالی شدن بانکداری، با توجه به سرمایه گذاری‌های قابل توجهی که صورت می‌گیرد، با سرعت تمام در حال اجراست. این مسئله تنها مربوط‌به انتقال تراکنش‌های از کانال فیزیکی ‌ به دیجیتالی نیست. دیجیتالی شدنِ فرآیندهای انتها به انتها نیز برای دستیابی‌ به بهره‌وری بالاتر و تا حدی برای ارائه تجربه بهتر شدن سریع به مشتریان، حیاتی است. در مسیر دیجیتالی‌شدن سریع یک بانک بزرگ و جاافتاده دشواری‌هایی وجود دارد از این رو به بانک‌های دیجیتالی مستقل، که با روش فعالیت کاملا متفاوتی شروع به کار می‌کنند توجه بیشتری مبذول می‌شود این بانک‌های دیجیتالی، همچنین فرصت استفاده از نوآوری‌های جدید را فراهم می‌کنند.

فناوری مالی- نشریه سامانه نو- مهندسی صنایع

گردآورنده: محمد یدی
برگرفته از نشریه مهندسی صنایع سامانه‌نو شماره فناوری مالی

لجستیک بیمارستانی

از عواملــی کــه در انتقــال بیمــار درون بیمارســتان و بیــن بیمارســتان‌ها حائــز اهمیــت اســت، ایمنــی بیمــار، هزینــه صــرف شـده در انتقـال بیمـار و زمـان سـپری شـده در ایـن مسـیر ودر حالت کلی لجستیک بیمارستانی اسـت.که یکی از زیر شاخه های مهم مهندسی صنایع به شمار می رود.

سیســتم اورژانــس در بیمارســتان‌ها از اهمیــت زیــادی برخــوردار اســت. در ایــن بخــش نیــاز بیمــاران نیــز بســیار متنــوع است؛ بایـد بـه گونه‌ای برنامه‌ریـزی شـود کـه نیـاز آنهـا در بهینه‌تریـن زمـان ممکـن برطـرف شـود. زمـان و مسـیر دو عامـل بسـیار مهـم در معمــاری بیمارســتان هــا است و از طریــق مدل‌هــای مســیریابی و تخصیــص تجهیــزات می‌تــوان زمــان انتقــال بیمــاران را کاهــش داد و ســلامت بیمــاران را تضمیــن نمــود.

بهینه سازی در سیستم های سلامت

مهندســی مجــدد در بیمارســتان و اســتفاده از روش‌هــای نویــن ماننـد اینترنـت اشـیا در حـوزه لجسـتیک بیمارسـتان باعـث بهبـود چشــمگیری در هزینه‌هــای کیفیــت و ایمنــی بخش‌هــای مختلــف بیمارسـتان شـده اسـت.

تصمیمـات مهـم و مدیریتـی در لجسـتیک بیمارسـتان، انتخـاب نـوع وسـیله نقلیـه بـرای حمـل مـواد، بیمـار و دارو است. عوامــل مهــم و تأثیرگــذار در مســیریابی وســایل نقلیـه، زمـان انتقـال، ظرفیـت وسـیله نقلیـه و تعـادل وسـیله نقلیـه اسـت؛ کـه همـه ایـن تصمیمـات در حـوزه لجسـتیک بیمارسـتان گرفتــه می‌شــود.

یکپارچه سازی در بیمارستان

بخش‌های زیر در یک بیمارستان به یکپارچه‌سازی نیاز دارد:

  • واحدهــای عملکــردی ماننــد خشکشــوئی و انبــارداری
  • توزیع‌ های دارو و کالا به‌صورت روزانه وهفتگی
  • فرآیند دریافت و پخش دارو
  • محاسبه هزینه‌های بیمارستان
  • انتخاب تجهیزات برای بخش‌های مختلف بیمارستان
  • بهینه‌ســازی فرآینــد بیمــاران در بخشــهای مختلــف و اورژانــس

سازماندهی اتاق عمل

اتــاق عمــل محلــی اســت کــه بزرگتریــن ارزش‌هــای بالقــوه بیمارســتان در آن قــرار دارد. درعین حــال می‌توانــد بهتریــن راه بــرای جبــران کمبــود هزینــه بیمارســتان باشــد. فرآیندهــای لجسـتیکی نقـش مهمـی را بـرای یـک عمـل جراحـی مناسـب ایفـا می کنــد.

برنامه‌ریــزی، ســازماندهی و ســازماندهی مجــدد یــک اتــاق عمــل مســتلزم تــلاش بســیار زیــاد ســازمان اســت. با این وجــود اتـاق عمـل و اطـراف آن عامـل موفقیـت بسـیار مهمـی در زمینـه لجسـتیک اسـت، کـه هزینـه، زمـان و کیفیـت را بهبـود می‌بخشـد.

مفاهیـم نوآورانـه موجـب می‌شـود تـا از ظرفیـت اتـاق عمـل بیشـتر اسـتفاده شـود و زمـان عمـل کاهـش یابـد. اسـتفاده از دسـتیاران مراقبـت وسـایل نقلیـه می‌توانـد گسـترش زیـادی در رقابـت داشـته باشــد و مزیــت رقابتــی بالایــی بــرای لجســتیک ایفــا کنــد. بــرای نیازهـای عملیاتـی مثـل محصـولات دارویـی، محصـولات اسـتریل و محصـولات پزشـکی و همچنیـن تعییـن یـک منطقـه بـرای ارائـه تجهیـزات اتـاق عمـل بایـد برنامه‌ریـزی شـود.

لجستیک بیمار

انتقــال بیمــار داخــل و بیــن بیمارســتان‌ها یکــی از جنبه‌هــای مهــم لجســتیک بیمــار اســت کــه بــرای بهبــود مدیریــت بیمــار انجــام می‌شــود. ممکــن اســت ایــن انتقــال بــرای بــردن بیمــار از مرکــزی بــه مرکــز دیگــر در بیمارســتان باشــد. هــدف اصلــی در همــه ایــن انتقال‌هــا حفــظ و تــداوم مراقبت‌هــای پزشــکی بیمــار اســت.

لجستیک بیمارستانی در مهندسی صنایع

عناصـر کلیـدی در انتقـال امـن عبارت‌انـد از:
تصمیمگیـری بـرای انتقـال و ارتباطـات، تثبیـت قبـل از انتقـال و آماده‌سـازی، انتخـاب حالــت مناســب انتقــال، تجهیــزات و نظــارت موردنیــاز در حیــن انتقــال و درنهایــت مستندســازی انتقــال بیمــار. اگــر نقل و انتقــال بیمــار به‌درســتی انجــام نشــود می‌توانــد بــه خطــرات جــدی و حتـی مـرگ بیمـار منجـر شـود.

سیستم لوله پنوماتیک

سیســتم لوله‌هــای پنوماتیــک سیســتمی اســت کــه از لوله‌هــا و فشــار هــوا بــرای انتقــال ســریع دارو، نمونه‌هــای آزمایشــگاهی، خـون و غیـره اسـتفاده می‌شـود. سـوئیس پیشـگام ایـن فنـاوری بــرای انتقــال در بیمارســتان اســت. ایــن صنعــت فوایــد زیــادی داشــته اســت ماننــد:

  • تغییر در سرعت تحویل
  • ارائه راه‌حل زنجیرهای برای نگهداری و تحویل امن
  • سیستم مسیریابی پویا

مدیر تحویل در سیستم پنوماتیک

مدیـر تحویـل بایـد تمـام جزئیـات بـرای انتقـال را پوشـش دهـد. ازجملـه وضعیـت، محـل تحویـل و روش تحویـل. سیسـتم به‌طـور مســتقیم بــا نرم‌افــزار مدیریــت ارتبــاط برقــرار می‌کنــد و بعــد از به‌روزرســانی شــدن منتقــل می‌شــود.

سیستم حمل و نقل لوله پنوماتیک

سیســتم پنوماتیــک امنیــت و دقــت بالایــی دارد و بــرای کاهــش زمــان حمل ونقــل بســیار مفیــد بــوده اســت. هــر دو ایســتگاه ارســال و دریافــت دارای پنل‌هــای کنتــرل هســتند. ایــن سیســتم از ایجــاد ازدحــام در بیمارســتان جلوگیــری می‌کنــد و در آن بــه کمــک فشــار هــوای کنترل‌شــده انتقــال صــورت می‌گیــرد.

گاهــی ایــن سیســتم دارای طــول زیــادی اســت؛ بنابرایــن فشــار هــوا بایــد به‌طــور کامــل تنظیــم باشــد. هــم در طــرف فرســتنده و هـم طـرف گیرنـده زنـگ و یـا چـراغ چشـمک زنـی وجـود دارد کــه از ارســال و دریافــت وســیله خبــر می‌دهــد.

درســت ماننــد یــک جاروبرقــی کــه از قــدرت مکــش اســتفاده می‌کنــد ایــن ابــزار نیــز همیــن کار را می‌کنــد. ســرعت حمــل کالا در ایــن سیســتم بــه ۱۰ متــر در ثانیــه هــم میرســد کــه تقریبا ۵ برابــر ســرعت یــک فــرد اســت.

بیشــتر لوله‌هــای پنوماتیــک یــک شــبکه ســاده از چندیــن فرســتنده و دریافت کننــده تشــکیل شده‌اســت. در بیمارســتان‌ها ممکــن اســت تــا ۵۰۰ ایســتگاه بــرای ارســال و دریافــت وجــود داشــته باشــد کــه می‌توانــد یــک سیســتم نقل و انتقــال پیچیــده را داشــته باشــد.

نشریه سامانه نو شماره سیستم های سلامت

گردآورنده: نیلوفر شیروانی بروجنی
برگرفته از نشریه مهندسی صنایع سامانه‌نو شماره سیستم‌های سلامت

هوش تجاری در صنعت مالی

اطلاعات و دانش در هزاره سوم به ثروت اصلي سازمان‌ها تبديل شده و بنگاه‌های تجاري و واحدهای توليدی برای كسب مزيت رقابتی به دنبال استفاده هر چه بيشتر از اين ثروت در تصميمات خطير خود در محيط پويا امروز مي باشند. با به‌كارگيری فناوری اطلاعات و ارتباطات در تمامی اركان كسب‌ كار نيز، سيستم‌ها و نرم‌افزارهای سازمانی، بستر فعالیت‌های کسب‌وکار را شکل داده و تبديل به مخزن نوينی برای داده‌های سازمانی شده اند. لذا با توجه به اهميت تصميم‌گيری در سازمان و نياز تصميم‌گيری به پشتيبانی شدن از طريق هوش تجار، اهميت يکپارچگی پشتيبانی تصميم‌گيری با سيستم‌های سازمانی( بستر فرايندی و داده‌ای سازمان) بيش از پيش مشخص مي گردد.

هوش تجاری به نوعی مدیریت کسب‌وکار اطلاق می‌شود که به منظور تشریح برنامه‌های کاربردی و فناوری در زمینه گردآوری، ارائه، دسترسی، تحلیل داده‌ها و اطلاعات در راستای یاری رساندن به موسسات، به منظور اتخاذ بهینه تصمیمات تجاری، کار برد دارد. هوش تجاری به سازمان‌ها این کمک را می‌کند که وظایف تحلیل، تهیه استراتژی و پیش‌بینی آن‌ها را مکانیزه و اتوماتیک نماید تا تصمیمات بهتر اتخاذ شود.

هوش تجاری

پیش از هوش تجاری، سازمان‌ها زمان زیادی را صرف استخراج اطلاعات از سیستم‌های مختلف، تجمیع آن‌ها و تهیه گزارش می‌کردند. همراه با رشد سازمان و افزایش دیتاهای ذخیره شده، عملیات استخراج و تهیه گزارش از آن نیز طولانی‌تر، پرهزینه‌تر و ناکارآمدتر می‌شد. راه‌حل‌های هوش تجاری امکان جمع آوری اطلاعات را از سیستم‌های مختلف و حتی گسسسته از نظر پراکندگی جغرافیایی و سازماندهی آن‌ها در یک مجموعه انباره داده ، فراهم می‌کند. با وجود چنین سیستمی، دسترسی به مجموعه داده‌های سازمان، در کسری از ثانیه امکان پذیر است. چنین زیر ساختی خطاهای ناشی از پراکندگی و تکرار داده و به طور کلی‌تر نواقص داده را مدیریت کرده، گزارشات دقیق و به روز را در اختیار مدیران قرار می‌دهد. به کمک هوش تجاری مدیران به جای آن که تا آخر ماه صبر کنند و گزارشات ماه گذشته را ببیند، در هر لحظه به گزارشات به روز سازمان دسترسی دارند، در نتیجه می‌توانند بسیار سریع تر به اتفاقات پیش بینی نشده پاسخ دهند. به کمک قابلیت ریز شدن در داده و گزارشات سفارشی، مدیران بینش بهتر و عمیق تری نسبت به وضعیت سازمان خود کسب می‌کنند و آن چه که در سازمانشان اتفاق می‌افتد را به صورت شفاف می‌بینند. مدیران با تجهیز شدن به چنین امکانی می‌توانند گلوگاه سازمان را به سادگی ببینند و تقلب‌های احتمالی را شناسایی کنند. هوش تجاری دسته وسیعی از برنامه‌ها و تکنولوژی‌ها را در بر می‌گیردکه برای جمع آوری،ذخیره سازی، تجزیه و تحلیل و فراهم کردن دسترسی آسان به داده‌ها به وجود آمده است تا کاربران بنگاه را در اتخاذ تصمیمات درست تجاری کمک نماید همچنین هوش تجاری شامل مفاهیم و روش‌هایی می‌شود که تصمیم‌گیری‌های تجاری را با استفاده از سیستم‌های کاربردی مبتنی بر حقایق، بهبود می‌بخشد.

هوش تجاری در صنعت مالی

          در بانکداری، تمام موضوعات خدمات مالی به عنوان یک صنعت، درباره پول است. در این کسب‌وکارها، استفاده از هوش تجاری به جای عملیات تجاری، بر امور مالی متمرکز شده است. عموماً استفاده از هوش تجاری در خدمات مالی، ارزش ایجاد کرده است. بررسی اخیر شرکت گارتنر، پاسخ‌هایی را از بانک‌ها، بیمه گران و واحدهای تجاری غیر مالی ارزیابی کرده است. بررسی نشان‌ داده است که بیش از %۹۵ پرسش شوندگان سیستم بانکی، موافقندکه هوش تجاری، یک پیش برنده استراتژیک ابتکاری، با مدیریت برتر است و بیش از ۹۰% موافقندکه آن‌ها، ارزش مورد انتظارشان را از سرمایه‌گذاری در هوش تجاری دریافت کرده اند.همچنین می‌تواند نقش مؤثری در پیگیری سوء‌استفاده از دارایی‌های مالی که شامل کشف و ردیابی کلاهبرداری و تقلب است ایفا کند. در ادامه به این که هوش تجاری چگونه صنایع مالی و بانکی را به سودآوری، کاهش ریسک و مزیت‌های رقابتی می‌رساند اشاره می‌شود.

بهبود بهره‌وری عملیاتی

در بازار شدید رقابتی این صنایع، کارآمدی مؤسسات تا جایی که امکان پذیر است لازم می‌باشد. هوش تجاری فرایندهای عملیاتی را برای کمک به کاهش هزینه‌ها و حداکثر ساختن منابع موجود، تجزیه و تحلیل می‌کند. برای مثال تحلیل عملکرد کارمندانی که برخورد مستقیم با ارباب رجوع دارند مانند حسابداران بانک‌های صنایع مالی می‌توانند راهکارهایی را برای افزایش و بهبود هر مشتری تشخیص دهند.

بهبود بازاریابی

با هوش تجاری، پروفایل کاربری که بیش ترین سود را برای مؤسسه به بار آورده است را می‌توان با استفاده از انبار داده‌های مدیریت ارتباط با مشتری، کشف کرد. همچنین خود پایگاه مشتری می‌تواند مورد تحلیل قرار گیرد تا فرصت‌های پیش‌فروش و فروش ساخته و شناسایی شود و کمپین‌های هدفمند بازاریابی آنلاین، بهبود یابند.

بهبود خدمات و محصولات

نرم افزارهای هوش تجاری به مؤسسات مالی اجازه می‌دهند که مسیر درآمد فردی هر نفر را دنبال کنند تا تعیین نمایند که کدام محصول و خدمات برای مشتری سودآور است و کدام نیست. علاوه بر این، تحلیل مقدار عظیمی ‌از داده‌های مشتریان، برای به دست آوردن اطلاعات درباره نیاز و نگرش مشتریان در رابطه با بانک‌ها، برای بهبود این خدمات استفاده می‌شود.

حفظ مشتریان

ابزارهای تحلیلی هوش تجاری می‌تواند بانک‌ها و مؤسسات مالی را برای کشف علت این که چرا مشتریان به رقیبان می‌پیوندند، کمک نماید. این علت‌های به دست آمده، برای مؤسسات، اطلاعاتی را فراهم می‌کند که جهت پیاده‌سازی و بهبود روش‌های جلوگیری از ،از دست دادن مشتریان لازم است. پیگیری ترجیحات مشتری، عادات و رفتار او نیز می‌تواند این امکان را به مؤسسات بدهد که محصولات و خدمات را در راه‌های مختلفی برای بر طرف کردن نیازها، حل مشکلات و ارتقاء وفاداری و رضایت مشتریان، شخصی سازی کنند.

در آینده بانک‌ها و مؤسسات مالی که از هوش تجاری برای مدیریت و کاهش ریسک، بهبود بهره وری عملیاتی، ارائه خدمات و محصولاتی که مردم واقعاً می‌خواهند و نیاز دارند استفاده می‌کنند، به رشد و سودآوری و یک مزیت رقابتی دست خواهند یافت. هوش تجاری یقیناً به یک الزام برای موفقیت بانک‌ها و مؤسسات مالی تبدیل خواهد شد.

۹ مهارتی که شما نیاز دارید تا به یک دانشمند علم داده تبدیل شوید

درو کانوی(Drew Conway) از متخصصین صاحب نام در حوزه علوم داده و موسس و مدیر ارشد استارتاپ Alluvium،اعتقاد دارد برای این که یک متخصص علم داده بتواند در بازار کار فعالیت کند باید مهارت‌های برنامه‌نویسی داشته باشد ولی این لزوما به معنای تحصیلات در مهندسی کامپیوتر نیست.

قابلیت دستکاری داده‌ها از طریق دستورهای برنامه‌نویسی، درک دستوراتی که به صورت برداری نوشته می‌شود و تفکر الگوریتمی از مهارت‌هایی هستند که برای برنامه‌نویسی الزام است.

بعد از اینکه داده‌ها پالایش شدند نیاز است که روشهای ریاضی و آماری روی آنها اجرا شود که نیازمند آشنایی با این تکنیک هاست. البته این به این معنا نیست که برای متخصص علم داده شدن حتما باید دکترای آمار داشته باشید ولی برای مثال باید بتوانید روش رگرسیون با کمترین مربعات خطا را اجرا کنید و آن را تفسیر کنید.

قسمت سوم مربوط به مهارت‌های تحقیق علمی است. یک متخصص علم داده باید روحیه جستجو داشته باشد و بتواند فرضیه‌هایی تدوین کند و آن‌ها را با استفاده از داده‎ها آزمایش کند.

در سال های اخیر، تعداد علاقه‌مندان علم داده افزایش یافته است. به همین خاطر ما لیستی از مهارت ها فنی و غیر فنی برای موفقیت در علم داده برای شما قرار دادهایم.هر شرکت ارزیابی خودش را در زمینه استخدام داده‌کاو دارد و نمی توان گفت این یک لیست جامع است اما اگر شما می‌خواهید در این زمینه حرف اول را نسبت به رقیبان خود بزنید این لیست به شما کمک خواهد کرد.

مهارتهای فنی: آنالیز

  1. تحصیلات: دانشمندان داده سطح تحصیلات بالایی دارند، ۸۸ درصد حداقل مدرک کارشناسی ارشد و ۴۶ درصد مدرک دکتری دارند. رایج ترین رشته ها در این زمینه مطالعات ریاضیات و آمار (۳۲ درصد ) و پس از آن علوم کامپیوتر (۱۹درصد ) و مهندسی (۱۶درصد) است.

۲ )SAS و R:

یکی از ابزارهای تحلیلی برای علم داده R است و این نرم افزار نسبت به بقیه ارجحیت دارد.

مهارتهای فنی: علوم کامپیوتر

۳) برنامه نویسی پایتون بلد باشد: پایتون یکی از رایجترین زبان برنامه نویسی در علم‌داده است و می‌توان به زبان‌های جاوا، پرل و یا C++,C
هم اشاره نمود.

۴) پیشنهاد می‌شود که با بستر هادوب آشنایی داشته باشید.

۵) آشنایی با دیتابیس SQL و کدنویسی آن.

۶) داده‌های بدون ساختار:
این مهم است که یک دانشمند علم داده قادر به کار کردن با دادههای بدون ساختار باشد.

مهارتهای غیر فنی

۷) دارای حس کنجکاوی باشد.

۸) تیزهوشی تجاری:
یک دانشمند داده باید قادر به حل مشکلات و ارائه راه‌حل برای بیزینس های حیاتی باشد.

۹) دارای مهارت‌های ارتباطی باشد

گردآورنده: سرور مطیع
برگرفته از نشریه مهندسی صنایع سامانه‌نو شماره علوم داده

تاریخچه‌ی مدیریت فرآیند کسب‌ و کار

شـاید بـرای چنـد لحظـه درنظرگرفتـن تاریـخ بسـیارکوتاهی از تمرکـز بر مدیریـت فرآیندهــای کسـب و کار، ارزشـمند باشـد.

بــا توجــه بــه تعاریــف زیــادی کــه بــرای مدیریــت فرآینــد کســب و کار ( BPM ) صــورت گرفته اســت، می‌تــوان “مدیریــت فرآینــد کســب و کار” را به صـورت جامـع اینگونـه تعریـف نمـود: مجموعـه فرآیندهایـی کـه بــه ســازمان‌ها کمــک می‌کنــد تــا کارآیــی کسب و کارشــان را بهبــود ببخشــند. در واقــع ایــن مجموعــه فرآیندهــا، کارآیــی و اثربخشــی هــر سـازمان را بـا اتوماتیـک نمـودن فرآینـد کسـب و کار آن سـازمان بهینـه می‌ســازند.

شناســایی فرآیند کسب و کار امــری ســاده اســت، امــا تعییــن بخش‌هــای مختلــف کســب و کار و شناســایی صاحبــان فرآیندهــا، به مراتــب دشــوار است. “مدیریت فرآیند کسب و کار” عــلاوه بــر مدیریــت فرآیندهــای کســب و کار در ســازمان، وظیفــه ی یکپارچه‌ســازی فرآیندهـا را بـا تامین‌کننـدگان، شـرکای تجـاری و مشـتریان بـر عهـده دارد.

مدیریت فرآیند کسب و کار- مهندسی صنایع

باتوجــه بــه رونــد تغییــرات محیط هــای کســب و کار در دهه هــای اخیــر، اهــداف و تمرکــز محیط‌هــای کســب و کار را می‌تــوان به صــورت زیــر مشـخص نمـود:

  • تولید بیشتر (تعداد)، دهه ۱۹۶۰ میلادی
  • تولید ارزان (هزینه)، دهه ۱۹۷۰ میلادی
  • تولید بهتر (کیفیت)، دهه ۱۹۸۰ میلادی
  • تولید سریعتر (زمان)، دهه ۱۹۹۰ میلادی
  • تنوع تولید بیشتر (سرویس)، قرن ۲۱ میلادی

در دهــه ی ۱۹۸۰ تمرکــز قابــل توجهــی بــر مدیریــت کیفیــت جامــع (TQM) وجـود داشـت. در اوایـل دهـه ی ۱۹۹۰ مهندسـی مجـدد فرآیند کسب و کار (BPR ) مطــرح شــد و توســط HAMMER و CHAMPY ارتقـا یافـت.

به دنبــال BPR در اواســط و اواخــر دهــه ی ۱۹۹۰ ،سیســتم‌های برنامه‌ریـزی منابـع سـازمانی(ERP) بـه تمرکـز سـازمانی رسـیدند. ایـن ســازمان‌ها قصــد داشــتند راه‌هــای بهبود یافتــه ای را بــرای ســازمان‌ها به کارگیرنــد و توســط بســیاری از فروشــندگان به عنــوان “راه حــل بــرای تمــام مشــکلات شــما” فروخته شــود.

سیســتم‌های برنامه ریــزی منابــع انســانی نــه مشــکالت فرآینــدی سـازمان را حـل می‌کردنـد و نـه فرآیندهـا را آنگونـه کـه می‌توانسـتند کارا و موثــر باشــند، می‌ســاختند. در اواخــر دهــه ی ۱۹۹۰ و در اوایــل سـال‌های ۲۰۰۰ ،بسـیاری از سیسـتم‌های مدیریـت ارتبـاط بـا مشـتری (CRM) بــا تمرکــز گســترده ای بــر دیــدگاه مشــتری به دســت آمد.

بزرگتریـن چالـش کسـب وکار عبـارت اسـت از تغییـر بـازار و مشـتریان، ظهـور رقبـای جدیـد و تغییـر قوانیـن کسـب و کار سـازمان‌ها. در نتیجـه بــا گذشــت زمــان نیــاز بــه یــک روش و سیســتمی بــرای تعریــف، مدیریـت، تحلیـل و بهینه‌سـازی فعالیت‌هـای کسـب و کار احسـاس شـد. در گذشــته بــرای هــر یــک از فرآیندهــا، سیســتم‌های جداگانــهای در محــدودهی آن فرآینــد تهیــه می‌شــد کــه بــه “سیســتم‌های جزیــرهای” معـروف بودنـد.

بـه مـرور زمـان مشـکلاتی در ارتبـاط بـا ایـن نـوع نگـرش به‌وجودآمـد کــه یکــی از بزرگتریــن مشــکلات ایــن بــود: از آنجایــی کــه هــر یــک از سیســتم‌ها بــرای یــک فرآینــد خــاص تهیــه می‌شــد، اتصــال سیســتم‌ها بــه یکدیگــر مشــکل و یــا حتــی غیرممکــن بــود و از طرفــی چــون طراحــی سیســتم‌ها در مــورد بخشــی از ســازمان و نــه کل آن بـود، ایـن سیسـتم‌ها اهـداف کلـی سـازمان را بـه نحـو مطلـوب بــرآورده نمی‌کردنــد.

ایــن قبیــل مشــکالت منجــر بــه آن شــد کــه ایــده ی ” سیســتم‌های یکپارچـه‌ی سـازمانی” شـکل بگیـرد. به ایـن منظـور بـرای سـازمان یـک سیســتم متشــکل از چنــد زیــر سیســتم مســتقل و مرتبــط بــا یکدیگــر طراحــی می‌شــد کــه مشــکالت سیســتم‌های جزیــره ای را نداشــت. بــا ایـن وجـود مشـکل اساسـی کـه در ایـن سیسـتم‌ها نمایـان بـود حجـم زیــاد کار بــرای طراحــی و پیــاده ســازی ایــن سیســتم‌ها بــود.

بــرای رفــع ایــن مشــکل “مدیریت فرآیند کسب و کار” مطــرح شــد؛ مجموعــه فرآیندهایــی کــه بــا داشــتن الگوهــای متعــدد مــورد نیــاز ســازمان‌ها، روشــی یکپارچــه بــرای تعریــف، اجــرا و مدیریــت فرآیندهــای کســب و کار ســازمان‌ها را ارائــه می‌کــرد و بــا اســتفاده از روش‌هــا و ابزارهــای خــاص خــود حجــم کار توســعه راه‌حل‌هــای اطلاعاتی بــرای ســازمان‌ها را بــه حداقــل می‌رســاند.

آشنایی با زبان‌ها و استاندارهای فرآیند کسب وکار

گردآورنده: زهرا قلعه امام قیسی
برگرفته از نشریه سامنه نو”مدیرت فرآیندهای کسب و کار”

CRM در حوزه سلامت

crm در سلامت- مهندسی صنایع

تــا چنــد ســال پیــش اگــر از ســاکنان یــک شــهر بــزرگ ماننــد تهـران دربـاره‌‎‏ی بیمارسـتانی کـه هنـگام بیمـاری بـه آن مراجعـه می‎کننــد ســوال می‎کردیــم، نــام چنــد بیمارســتان خــاص و محــدود در بیــن پاســخ‎ها مشــترک بــود؛ امــا بــا گذشــت زمــان و رشــد جمعیــت، نیــاز بــه ســاخت بیمارســتان و کلینیک‌هــای درمانـی بیشـتری احسـاس و بـه مـرور فضایـی رقابتـی میـان مراکز درمانــی ایجــاد شــد. اگــر چــه نیــاز بــه ســاخت مراکــز درمانــی بیشـتر، همچنـان در ایـران وجـود دارد، امـا مسـئله‎ی توزیـع نابرابـر بیمـاران در ایـن مراکـز، نشـان دهنـده‎ی ایـن اسـت کـه مسـئله‌ی جـذب بیمـار (بـه عنـوان مشـتری در صنعـت درمـان) بـرای مراکـز درمانــی و بیمارســتان‎ها وجــود دارد. به همین دلیل CRM اهمیت پیدا می‌کند.

زمانــی کــه نــام CRM بــه زبــان می‎آیــد، ذهن‎هــا بــه ســمت نــرم
‌افزارهــای ســازمانی کوچــک و بزرگــی مــی‌رود کــه در دیگــر صنایــع نیــز اســتفاده می‌شــوند؛ امــا ایــن واژه، مفاهیــم بســیار گســترده‌تری را دربــر دارد و بــه طــور ویــژه در صنعــت درمــان، از PRM2( مخفــف Management Relationship Patient ) بــه واژهی جــای CRM اســتفاده می‌شــود.

PRM ایـن مفهـوم را می‌رسـاند کـه اگرچـه بیمـاران بـرای درمـان بیمـاری خـود ناچارنـد بـه مراکـز درمانـی مراجعـه کننـد، امـا در خیلـی از مـوارد در انتخـاب آن مرکـز درمانـی از بیـن گزینه‌هـای موجــود حــق انتخــاب دارنــد و همیــن امــر موجــب می‌شــود تــا موضــوع جــذب مشــتری و حفــظ و نگهــداری آن‌هــا، بــه یــک دغدغــه‌ی مهــم بــرای صاحبــان مراکــز درمانــی تبدیــل شــود.

پیــاده ســازی PRM در یــک بیمارســتان، وابســتگی زیــادی بــه مدیریــت و کارکنــان بیمارســتان و میــزان انگیــزه‌ی آنــان دارد.

مدیریـت و کارکنـان یـک بیمارسـتان بایـد بـه طـور جـدی نیـاز بـه حفـظ ارتبـاط خـوب بـا بیمـار و همراهـان بیمـار را احسـاس کننـد و اصول CRM را در سازمان خود رعایت کنند؛ در غیــر اینصــورت، حفــظ و نگهــداری آنــان بــه عنــوان مشــتریان حـوزه‎ی درمـان و سـلامت، چیـزی نیسـت کـه بـا خریـد یـک نـرم افــزار CRM یــا یــک مشــاوره‌ی چنــد ســاعته اصــول و فنــون مذاکـره تحقـق یابـد.

بیمارســتان مشــتری مــدار، دارای ویژگی‎هایــی اســت کــه باعــث افزایـش رضایـت بیمـار و همراهـان او، در طول مسـیر درمان می‌شـود و همیــن امــر، آن را از ســایر بیمارســتان‌ها متمایــز می‌کنــد.

طبــق نقشــه‌ی ســفر مشــتری (در اینجــا بیمــار و همراهــان)، او ابتـدا خواسـته یـا ناخواسـته بـه بیمارسـتان “الـف” وارد می‌شـود. ویژگی‌هـای مکانـی و محیطـی بیمارسـتان در ایـن مرحلـه بسـیار حائـز اهمیـت اسـت. بـرای مثـال مـکان بیمارسـتان بایـد در محلـی قابـل دسـترس باشـد، فضـای کافـی بـرای پـارک خودروهـا وجـود داشته‌ باشــد، فاصلــه‌ی پارکنیــگ از ســاختمان‌های اصلــی مناســب باشــد و امــکان حمــل بیمــاران خــاص تــا نزدیکتریــن مــکان ممکــن بــه ســاختمان اورژانــس وجــود داشته باشــد.

ز دیگــر ویژگی‎هــای محیطــی کــه مهندســان صنایــع نیــز بــر روی آن کار می‎کننــد، جایگیــری مناســب بخش‌هــای مختلــف بیمارسـتان اسـت. مثـلا قسـمت پذیـرش بایـد نزدیـک صنـدوق و رادیولـوژی نزدیـک ارتوپـدی و دندانپزشـکی باشـد. همچنیـن هـر بخــش توســط خطــوط راهنمــا یــا ایده‎هــای دیگــر، بــه ســادگی قابــل شناســایی و دسترســی باشــد؛ بــه طوریکــه از ســردرگمی مشــتریان در بیمارســتان جلوگیــری شــود.

پــس از ایــن مرحلــه، فرآینــد پذیــرش بیمــاران آغــاز می‌شــود. در ایـن فرآینـد نـه تنهـا نحـوه‌ی برخـورد کارکنـان درگیـر فرآینـد از اهمیـت بالایـی برخـوردار اسـت، بلکـه کارایـی فرآینـد نیـز تاثیـر زیـادی بـر افزایـش رضایـت مشـتریان دارد. مثـا فرآینـد پذیـرش بیمارسـتانی را درنظـر بگیریـد کـه در آن، خـود بیمـار مجبور اسـت پیــش از درمــان، چندیــن بــار بیــن طبقــات مختلــف بیمارســتان جابجـا شـود تـا فرآینـد پذیـرش را کامـل کنـد.

همچنیـن در ایـن مرحلـه بحـث رفـع نگرانـی مشـتری، آموزش‌هـای اولیــه و ارائــه‌ی توضیحــات کافــی دربــاره‎ی مســیر درمــان، میــزان رضایتمنــدی را بــه طــور ویــژه‌ای افزایــش می‌دهــد و در دل همیــن مباحـث اسـت کـه موضوعاتـی نظیر ارتبـاط حمایتـی شـکل میگیرد.

در مرحلـه‎ی بعـد، بیمـار وارد فرآینـد درمـان و مراقبـت می‌شـود.

کیفیــت ارائــه‌ی خدمــات درمانــی و مراقبتــی، مهمتریــن نقــش را در تبدیـل یـک بیمارسـتان ناکارآمـد بـه یـک بیمارسـتان محبـوب دارد. مادامـی کـه بیمـار توسـط بیمارسـتان “الـف” درمـان نشـود، هیــچ اقــدام دیگــری نمی‌توانــد رضایــت او را نســبت بــه آن بیمارســتان جلــب نمایــد.

در ایــن مرحلــه نــه تنهــا کیفیــت خدمــات، دارو، غــذای بیمــار، ابزارهـای پزشـکی و … مهـم اسـت، بلکـه سـرعت عمل در رسـیدگی بـه بیمـاران نیـز بایـد مـورد توجـه قـرار بگیـرد.

امــا بــا ایــن حــال، هرچقــدر هــم کــه تمامــی خدمــات یــک بیمارســتان عالــی باشــد، ممکــن اســت مشــتریانی ناراضــی بــوده و البتـه نارضایتـی آنـان نیـز بـه حـق باشـد. سـوالاتی کـه اینجـا مطــرح می‌شــود ایــن اســت کــه چــه تمهیداتــی بــرای رفــع نارضایتــی مشــتریان اندیشــیده می‌شــود؟ آیــا بیمارســتان بــه انـدازه‌ی کافـی در رسـیدگی بـه شـکایات مشـتریان چابـک اسـت؟ آیـا اپراتورهایـی کـه مسـئولیت رسـیدگی بـه شـکایات را دارنـد از اختیــار کافــی برخــوردار هســتند؟

حــل تعــارض میــان ســازمان و مشــتری، مســتقیما بــر مباحــث نگهـداری و وفادارسـازی مشـتریان تاثیرگـذار اسـت. رفـع نارضایتـی یـک مشـتری ناراضـی، او را بـه یـک مشـتری وفـادار تبدیـل خواهد کـرد. اگرچـه عذرخواهـی و قبـول شـکایت امـری مهـم اسـت، امـا پـس از آن بایـد اقداماتـی انجـام شـود ِ تـا نـه تنهـا نارضایتـی مشـتری شــاکی برطــرف شــود، بلکــه زمینــه‌ی ایجــاد نارضایتــی بــرای دیگــر مشـتریان نیـز برداشـته شـود.

 سیستم های سلامت مهندسی صنایغ

گردآورنده: امیرمحمد جهانی
برگرفته از نشریه مهندسی صنایع سامانه نو شماره سیستم‌های سلامت

هوش‌مصنوعی

حتما برایتان پیش آمده‌است که در طول یک روز یا یک هفته، چندین بار به سایت گوگل سربزنید و موضوعی را که به دنبال آن هستید جستجو کنید. زمانی که در گوگل شروع به تایپ کردن می‌کنید، گوگل برای شما گزینه‌هایی را نشان می‌دهد که ممکن است به دنبال آن‌ها باشید! یا در زمانی که در اینستاگرام خود جستجو می‌کنید، به مواردی برمی‌خورید که اینستاگرام احتمال می‌دهد به آنها علاقه‌مند باشید. پس باید گفت شما در زندگی روزمره‌ی خود، کم و بیش با هوش مصنوعی سر و کار دارید.

هوش مصنوعی در جهان اطراف ما، به طور نامحسوسی درحال فراگیر شدن است اما اگر بخواهیم دقیق‌تر به آن نظاره کنیم، باید ابتدا این پرسش را مطرح کنیم که منظورمان از هوش چیست؟!

دانشمندان معتقدند هوش مصنوعی، هنر ایجاد ماشین‌هایی است که وظایفی را انجام میدهند درحالی‌که اگر انسانی بخواهد آن وظایف را انجام
دهد، نیاز به هوش دارد. به زبان سادهتر، ما در اینجا از ماشین انتظار داریم خصوصیات زیر را داشته باشد:

۱ -زمانی که به موقعیت‌های از قبل تعریف نشده برمیخورد، بتواند عکس العمل نشان دهد و از این واقعه تجربه بیاموزد؛ به‌طوری‌ که هر لحظه در حال یادگیری باشد و خود را کامل‌‌تر کند. برای مثال، ربات‌های دارای هوش مصنوعی، با آزمون و خطا می‌توانند حرکاتی را یاد بگیرند که از قبل برای آنها تعریف نشده‌است!

۲ -شباهت‌ها و تفاوت‌ها را درک کند. در نتیجه بتواند پیش بینی کند و حتی خطاها را اصالح کند. درست مشابه گوگل که اگر لغتی را در آن اشتباه تایپ کنید، خطای شما را به شما گوشزد می‌کند.

۳ -اطلاعات را تجزیه و تحلیل کند و از آنها نتیجه‌گیری کند. برای مثال اینستاگرام با تشخیص هویت شما و مطابقت دادن آن با اکانت فیسبوک شما، دوستانی را که در فیسبوک داشته‌اید در اینستاگرام به شما معرفی می‌کند!


ماشین‌های دارای هوش مصنوعی، به دلیل ویژگی یادگیری و استفاده از تجربه‌هایشان، کمتر از انسان‌ها دست به خطا می‌زنند؛ زیرا آن‌ها یک اشتباه را دوبار تکرار نمی‌کنند و لحظه به لحظه کامل‌تر می‌شوند. همچنین به دلیل اینکه می‌توانند حالت‌های بسیار زیادی را در قبال انجام اقداماتشان بررسی کنند، احتمال شکست خوردنشان کم می‌شود. نمونه‌ی آن را می‌توانید در ماشین‌های شطرنج باز مشاهده کنید.

انسان‌ها در یک بازی شطرنج، در مقابل یک ربات شطرنج باز شکست می‌خورند. حال این مسئله را به دنیای واقعی تعمیم دهید. این ماشین‌ها قادرند تمامی کتاب‌ها و دانش موجود از ابتدای بشریت تا کنون را مطالعه کنند. پس طبیعی‌ست که باتوجه به ویژگی یادگیریشان، بسیار بهتر از انسان‌ها تصمیمگیری کنند و به نوعی شکست‌ناپذیر شوند.

فرض کنید شما یک ربات قهوه‌ساز آماده می‌کنید. هدف شما در ابتدا کامال بی‌خطر است! اما این ربات با خود استدلال می‌کند که چه چیزی باعث می‌شود من نتوانم قهوه درست کنم؟ اینکه یک انسان من را خاموش کند. پس من در راستای انجام ماموریتم کلید خاموش کردن خودم را غیرفعال می‌کنم! و اینگونه می‌شود که ربات اقداماتی را انجام می‌دهد که خواسته‌ی ما نیست و اینجا دقیقا همان جاییست که مسیر ما کمی تغییر خواهد کرد.

برای جلوگیری از چنین اتفاقاتی که ناشی از عدم وجود شعور در ماشین‌هاست، برنامه‌نویسان باید با استفاده از رویکرد عدم قطعیت، برای رباتها برنامه‌ریزی کنند.

مطالب مرتبط:
داده‌کاوی در مهندسی صنایع

چگونه بفهمیم یک ماشین به اندازه‌ی کافی باهوش است یا خیر؟!

روشی برای سنجش میزان هوشمندی ماشین‌ها مطرح می‌شود که به آزمون تورینگ شهرت دارد. در این آزمون، فرد A به عنوان قاضی، با بازیکن B که در اصل یک انسان است و بازیکن C که یک ماشین است، از طریق یک صفحه کلید و نمایشگر رایانه ارتباط می‌گیرد. او باید سعی کند تا بفهمد کدام بازیکن انسان است و کدام ماشین است! اگر یک ماشین بتواند قاضی را به‌گونه‌ای فریب دهد و هویت ماشینی خود را از او مخفی کند، لقب ماشین هوشمند را کسب میکند و برنده‌ی این آزمون می‌شود.

طبیعتا برای این‎کار، ماشین از روش‌های مختلفی استفاده می‌کند؛ مثال اشتباهات تایپی می‌کند و محاسبات خود در مدت زمان بیشتری انجام می‌دهد تا قاضی را بفریبد. حتی گاهی به سواالت پاسخ اشتباه می‌دهد تا وانمود کند که انسان است.

نتیجه‌گیری

هر روزی که می‌گذرد، ماشین‌های هوشمند یک قدم به جلومی‌روند و به ما نشان می‌دهند که چه ظرفیت بزرگی برای استفاده از آن‌ها وجود دارد. کشورها و شرکت‌های پیشرفته‌ی دنیا، روز به روز به دنبال استفاده‌ی بیشتر و مفیدتر از هوش مصنوعی در شاخه‌های پزشکی، نظامی، اقتصادی، کامپیوتری، تکنولوژیکی و حتی بعضا سیاسی و اجتماعی هستند تا بتوانند به وسیله‌ی آن‌ها، خطاهای خود را به حداقل برسانند و قدم به قدم به دنیای هوشمند نزدیک‌تر شوند. شاید بهتر باشد تا ما هم این پرسش را مطرح کنیم که جای خالی هوش مصنوعی در کسب‌وکارمان دقیقا کجاست؟

نویسنده: امیرمحمد جهانی
برگرفته از نشریه سامانه‌نو “علوم داده”
اطلاعات بیشتر در مورد شماره “علوم داده”

زنجیره ارزش پورتر

چگونــه می‌توانیــد ورودی‌هــای کســب‌وکار را بــه خروجی‌هــای کسـب‌وکار تغییـر دهیـد بـه طـوری کـه آنهـا ارزش بیشـتری را نسـبت بــه هزینــه اصلــی ایجــاد ایــن خروجی‌هــا داشــته باشــند؟ ایــن فقــط یــک ســوال نیســت، ایــن مســئله از اهمیــت بنیــادی بــرای شــرکت‌ها برخــوردار اســت، زیــرا بــه منطــق اقتصــادی ســازمان می‌پــردازد. شـرکت‌های تولیـدی ارزش خـود را بـا خریـد مـواد خـام و اسـتفاده از آن بــرای تولیــد چیزهایــی مفیــد ایجــاد می‌کننــد. خــرده‌فروشــان طیــف وســیعی از محصــولات را جمــع‌آوری میکننــد و آن‌هــا را بــه شــیوهای مناســب بــرای مشــتریان ارائــه می‌دهنــد.

ارزش ایجاد شده توسط یک شرکت، حاشیه سود است:

ارزش ایجــاد شــده و گرفتــه شــده – هزینــه ایجــاد ایــن ارزش = حاشــیه ســود

ارزش افــزودهای بیشــتری کــه ســازمان ایجــاد می‌کنــد، ســودآوری بیشــتری را بــه همــراه دارد و هنگامی کــه ارزش بیشــتری بــرای مشــتریان خــود ارائــه می‌کنیــد، مزیــت رقابتــی را به وجود می‌آورید. درک اینکــه چگونــه شــرکت شــما ارزش ایجــاد می‌کنــد و بــه دنبــال راه‌هایــی بــرای افــزودن ارزش بیشــتر اســت، عناصــر حیاتــی در ایجــاد یـک اسـتراتژی رقابتـی هسـتند. مایـکل پورتـر ایـن بحـث را در کتـاب تاثیرگـذار خـود در سـال ۱۹۸۵ بـه نام”مزیـت رقابتـی” آورد کـه در آن، ابتـدا مفهـوم زنجیـره ارزش را معرفـی کـرد.


زنجیره ارزش پورتر چیست؟

مفهــوم زنجیــره ارزش مایــکل پورتــر یکــی از مؤثرتریــن مفاهیــم در بـازار امـروز اسـت. مفهـوم زنجیـره ارزش پورتـر بـه مـا می‌گویـد کـه زنجیـرهای از حـوادث از خریـد مـواد خـام تـا تحویـل کالاهـا و خدمـات پــس از فـروش وجـود دارد.

زنجیــره ارزش مجموعه‌های از فعالیت‌هایــی اســت کــه ســازمان بــرای ایجــاد ارزش بــرای مشــتریان خــود انجــام می‌دهــد. مایــکل پورتــر یــک زنجیــره ارزش کلــی عمومــی را پیشــنهاد می‌کنــد کــه شــرکت‌ها می‌تواننــد بــرای بررســی تمــام فعالیت‌هــای خــود اســتفاده کننــد و ببیننــد کــه چگونــه آنهــا بــه هــم مرتبــط می‌شــوند، هزینه‌هــا را مشــخص می‌کنــد و بــر ســود تاثیــر می‌گــذارد.


عناصر در زنجیره ارزش پورتر

پورتـر زنجیـرهای از فعالیتهـای مشـترک را بـرای همـه‌ی کسـب‌وکارها تعریـف کـرد و آنهـا را بـه فعالیت‌هـای اولیـه و پشـتیبانی یـا ثانویـه تقسـیم کـرد.

عناصر زنجیره ارزش پورتر

همانطــور کــه در شــکل نشــان داده شده‌اســت، ایــن زنجیــره از ۹ مرحلــه تشــکیل شــده اســت و فرآینــد را می‌تــوان در هــر یــک از ۹ مرحلـه تغییـر داد تـا ارزش افـزوده بیشـتری بـه محصـول نهایـی اضافـه شــود. پنــج مــورد اول جــز فعالیت‌هــای اولیــه هســتند کــه اساســا در هـر شـرکتی وجـود دارنـد و توانایـی و پایـداری را بـرای شـرکت فراهـم می‌کننــد. چهــار مــورد باقیمانــده از فعالیت‌هــای پشــتیبانی یــا ثانویــه هسـتند. هـر دو نـوع فعالیـت در شـرکت‌ها بـرای ایجـاد وجـه تمایـز بـا سـایر رقبــا ضــروری اســت.

فعالیت‌های اولیه

فعالیت‌هــای اولیــه بــه طــور مســتقیم بــه تولیــد، فــروش، نگهــداری و پشــتیبانی محصــول و یــا خدمــات فیزیکــی مرتبــط اســت و شــامل مــوارد زیــر می‌باشــد.

  • تـدارکات داخلی فعالیت‌هایـی کـه موجب می‌شود منابع و مواد اولیه و نیروی انسانی وارد سازمان شود و به انبار تحویل داده‌شود.
  • عملیـات تولیدی کلیـه فعالیت‌هایـی که در داخل سازمان اتفاق می‌افتد تا مواد اولیه و نیروی انسانی و سایر عوامل تولید با هم ترکیب شده و از برآیند آن‌ها کالا یا خدمات تولید شود.
  • تــدارکات خارجــی کلیه فعالیت‌هایــی که در داخل سازمان اتفاق می‌افتد تا کالا و خدمات تولید شده به دست مصرف‌کنندگان و مشتریان برسد.
  • بازاریابــی و فــروش کلیه فعالیت‌هایــی که در داخل سازمان اتفاق می‌افتد تا برای کالاها و خدمات، مشتریان مناسب یافت شود.
  • خدمـات پـس از فـروش کلیه فعالیت‌هایـی که پس از فروش کالا یا خدمت انجام می‌شود تا مشتریان از مصرف آن راضـی باشـند.

فعالیت‌های پشتیبانی (ثانویه)

ایــن فعالیت‌هــا از فعالیت‌هــای اصلــی ســازمان پشــتیبانی می‌کنــد و موجــب می‌شــود تــا فعالیت‌هــای اصلــی بهتــر و ســریعتر انجــام شــود و شــامل مــوارد زیــر است.

  • ســاختار ســازمانی نقش یک پشتیبان را برای سازمان ایفا می‌کند. تقسیم کار در داخل سازمان و هماهنگی‌های بعد از آن به ساختار سازمانی بستگی دارد.
  • مدیریـت منابـع انسـانی کلیه فعالیت‌هایـی که در داخل سازمان در جهت آماده کردن نیروی انسانی برای انجام فعالیت‌هـای اصلی با بالاترین بهره‌وری انجام می‌شود.
  • توســعه تکنولوژی تکنولوژی‌هایــی که مورد نیاز فعالیت‌هــای اصلی سازمان است مانند نرم‌افزارهای رایانه‌ای. انجام فعالیت‌هــا در داخل سازمان نیازمند سیســتم‌هایی است که وظیفــه ایجاد و جمع‌آوری و پخش اطلاعات و اشـتراک آن‌هـا بـا سـایر واحدهـا را بـر عهـده دارنـد.
  • تدارکات فعالیت‌هایــی کــه ســازمان بــرای بــه دســت آوردن منابــع لازم انجــام می‌دهــد. مــواردی شــامل یافتــن فروشــندگان و قیمت‌گــذاری مناســب بــرای کالاهــا و …

بنابرایـن، بـه طـور کلـی مـوارد بـالا بـرای ایجـاد یـک زنجیـره ارزش یـا بـرای تجزیـه و تحلیـل زنجیـره ارزش مـورد نیـاز اسـت. توجـه داشـته باشــید کــه فعالیت‌هــای اولیــه و همچنیــن فعالیت‌هــای ثانویــه هــم بــه صــورت پویــا بــه یکدیگــر واکنــش نشــان می‌دهنــد. اگــر فعالیــت هــای اولیــه خــود را افزایــش دهیــد، فعالیتهــای ثانویــه شــما نیــز افزایــش خواهد یافــت. باایــن حــال، کاهــش فعالیت‌هــای ثانویــه نیــز بــر فعالیت‌هــای اولیــه تأثیــر می‌گــذارد.

همچنیـن مهـم اسـت کـه توجـه داشـته باشـیم کـه بعضـی مـوارد ماننـد تکنولـوژی و منابـع انسـانی، نقـاط اصلـی بـرای تمایـز در هـر صنعـت هسـتند. تکنولـوژی کـه شـما داریـد و افـرادی کـه برنـد شـما را تبلیـغ می‌کننــد، می‌تواننــد در دنیــا بــرای رهبــران بــازار یــا دنبــال کننــده بـازار، تفـاوت ایجـاد کننـد. بنابرایـن، بـرای ایجـاد یـک زنجیـره ارزش، فعالیت‌هــای اولیــه و همچنیــن فعالیت‌هــای ثانویــه بایــد همزمــان صـورت گیـرد تـا حداکثـر ارزش و بـه همیـن ترتیـب حداکثـر سـود نیـز بـه دسـت آیـد.

نویسنده: مهدی شفایی

برگرفته از نشریه سامانه نو شماره ” مدیریت فرآیند‌های کسب‌وکار”

اطلاع بیشتر از شماره ” مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار”