نقشه‌ راه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار

در مقاله ” تاریخچه مدیریت فرآیند کسب وکار” در مورد تاریخچه مدیریت فرآیند‌های کسب‌وکار و همچنین نقش آن در مهندسی صنایع صحبت شد. در نوشته‌ی پیش رو قصد داریم درباره‌ی نقشه‌ راه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار، به سوالات زیر پاسخ دهیم:

  • چگونه می‌توانیم BPM را در سازمان‌ها استقرار دهیم؟
  • برای این کار، چه گام‌هایی لازم است برداشته شود؟
  • چه مراحلی باید طی شود؟
  • چه نیازمندی‌هایی داریم؟
  • از چه ابزارهایی باید استفاده کنیم؟
  • با چه استانداردهایی باید آشنا باشیم؟

نقشه راه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار از ۶ فاز تشکیل شده است:

نقشه راه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار

فاز صفر تا پنج

فاز صفر شامل متقاعدسازی مدیران ارشد جهت کسب همراهی آن‌ها و آماده‌سازی سازمان و به وجود آوردن ظرفیت لازم بین افراد سازمان است تا با مقاومت کم‌تری در اجرای پروژه مواجه باشیم.

در فاز یک محدوده و دامنه‌ی کار را مشخص می‌کنیم؛ فرایندی را به عنوان اولین فرایند برای پیاده‌سازی، انتخاب می‌کنیم و مدل‌سازی را آغاز می‌کنیم.

فاز دوم به تعریف شاخص‌هایی برای اندازه‌گیری فرایندهای موجود اختصاص دارد. منظور از اندازه‌گیری، سنجش کارایی فرایند و اثربخشی فرایند خواهد‌بود.

سپس در فاز سوم، با تجزیه و تحلیل وضع موجود، فاصله‌ی بین وضع موجود و مطلوب را می‌سنجیم. در ادامه به طراحی برنامه پرداخته و در فاز چهارم، طرح را تحت عنوان پروژه‌ی بهبود اجرا می‌کنیم.

فاز صفر: متقاعدسازی و آماده‌سازی

فاز صفر در پیاده سازی مدیریت فرآیند
گام‌های فاز صفر

در قدم اول، باید جایگاه کارشناس، طوری به مدیران ارشد معرفی شود که مدیران، پیشنهادات وی را بپذیرند و دید مثبتی نسبت به او داشته باشند.

فردی که قصد متقاعد کردن مدیر سازمان را دارد، باید با مبانی و اصول متقاعدسازی آشنا بوده و آن‌ها را به درستی به کار ببندد (قدم دوم). صرفا بیان این که اجرای مدیریت فرآیندهای کسب‌وکاربه سود سازمان خواهد بود و موجب تسهیل کارها و کاهش هزینه‌ها می‌شود، نمی‌تواند کافی باشد؛ بلکه مطالبی که بیان می‌کنیم، نحوه و زمان بیان و موارد بسیار دیگر، در تاثیرگذاری پیام، موثر است.

در قدم سوم، باید تعریف فرایند و مفاهیم مرتبط را به درستی بشناسیم.

در گام چهارم، باید به طور دقیق تعیین کنیم مدیریت فرایندها چه کمکی به سازمان ما می‌کند، چرا باید مدیریت فرآیندهای کسب‌وکاردر سازمان ما اجرا شود و… سپس استراتژی خود را با توجه به استراتژی کلی سازمان و همسو با آن، طرح‌ریزی کنیم.

در مرحله‌ی روش‌های اجرا، با بررسی روش‌های موجود در دنیا به روش کار بهینه‌ی خود، دست می‌یابیم. برخی از روش‌های متداول را در ادامه مشاهده می‌کنید.

برخی از روش‌های اجرایی مدیریت فرآیند

فاز اول: قاب‌بندی و شناسایی فرایند

فاز اول در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز اول


اهمیت قدم اول در این فاز این است که مصاحبه‌ها با چه کسانی صورت گیرند و چه نتایجی حاصل گردد. فرد انتخابی، می‌تواند یکی از افراد کلیدی سازمان یا یکی از افراد درگیر در اجرای فرایند یا هریک از ذی‌نفعان فرایند باشد.

قدم اول را به صورت زیر بخش‌بندی می‌کنیم:

قبل از برگزاری مصاحبه، باید نیازها را بسنجیم و بستر لازم برای مصاحبه را فراهم کنیم؛ به طور مثال در صورت ضرورت به کسب اطلاعات درباره‌ی سازمان یا فرد موردنظر بپردازیم یا به فرد، اطلاعاتی ارائه کنیم و یا پرسشنامه‌ای مناسب، تهیه کنیم.

گاهی مصاحبه‌شونده، صریح سخن نمی‌گوید و شرح فعالیت‎‌هایش را به طور دقیق ارائه نمی‌دهد و صرفا سعی دارد چیزی را بیان کند که جلوه‌ی صحیحی دارد یا ادعا کند که در طول زمان کاری، وقت اضافه‌ای ندارد. برای مدیریت درست فرد و کسب اطلاعات موردنیاز از وی، باید سوالات درست و به شکل درست، مطرح کنیم. سوالات باید از جنسی باشند که با پاسخ‌های آن‌ها، حتما بتوانیم توالی انجام کار را مشخص کنیم تا به دست آوردن لیست فرایندی، ممکن شود. ابتدا باید سوالات کلی‌تری مطرح کنیم تا بتوانیم تخمینی از اصل فرایندها داشته‌باشیم؛ سپس وارد جزئیات هر فرایند شویم و از نحوه‌ی دقیق انجام هر فرایند، ورودی‌ها، گام‌ها و خروجی‌ها، پرسش‌هایی مطرح کنیم.

نهایتاً در گام چهارم، باید به پیاده‌سازی جلسه‌ی مصاحبه بپردازیم. در این مرحله، از ترکیب اطلاعات حاصل از مصاحبه‌ها، فرایندها را به‌طور کامل شناسایی می‌کنیم تا بتوانیم مدل‌سازی را به انجام برسانیم.

سپس لیست فرایندها را تهیه و اولویت‌بندی می‌کنیم. برای اولویت‌بندی منطقی و دقیق فرایندها، نیاز به شاخص‌های علمی داریم. برخی از مهم‌ترین شاخص‌ها که باید مدنظر قرار داده‌شوند، شامل موارد زیر است:

  • تاثیر در اهداف کلیدی
  • عملکرد نامناسب
  • امکان‌پذیری تغییر
  • امکان مکانیزاسیون

این شاخص‌ها با مطالعه‌ی چندین مقاله، انتخاب شده‌اند و تقریبا در اغلب سازمان‌ها، کافی هستند؛ اما ممکن است فراخور نیاز سازمان، یک یا دو مورد دیگر، به موارد ذکر شده، اضافه گردد. بازه‌ی مناسبی برای امتیازدهی انتخاب می‌کنیم و به هر شاخص نیز، ضریب وزنی متناسبی، تخصیص می‌دهیم که این ضریب با نظر خبره در سازمان، تعیین می‌شود.

در ادامه باید یک نقشه‌ی فرایندی تهیه کنیم تا یک دید کلی از سازمان داشته باشیم، زنجیره‌ی ارزش سازمان (فرایندهای اصلی) را به طور مشخص بیابیم و بتوانیم فعالیت‌های پشتیبان و ماموریتی را تفکیک کنیم (مرحله‌ی طبقه‌بندی فرایندها).بعد از طبقه‌بندی فرایندها، هر فرایند را به زیرفرایندهایی می‌شکنیم و سطوح را تعیین می‌کنیم.

با بررسی ارتباطات بین فرایندها، گروه‌های فرایندی تعیین می‌شوند و با توجه به گروه‌های تعیین‌شده، دسته‌های فرآیندی مختلف سازمانی (فرآیندهای اداری، بازرگانی و …)، تفکیک شده و نقاط تاثیر آن‌ها بر زنجیره ارزش را به‌دست می‌آید.

سپس به سراغ مدل‌های مرجع می‌رویم. این مدل ها، توسط موسسات تحقیقاتی و دانشگاهی، بر اساس بهترین تجربیات سازمان‌های پیشرو تهیه گردیده‌است و مدل جامعی از مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار را به صورت عام و یا مختص هر صنعت یا فرایند پیشنهاد می‌دهد. در این مدل‌ها، یکپارچگی میان اجزا و زیرفرایندها مشخص و به تمامی زیر فرایندهای ارزش‌افزا در هر حوزه‌ی فرایندی پرداخته‌شده‌است.

در قدم بعدی به مدل‌سازی فرایند منتخب می‌پردازیم؛ برای این کار، لازم است استاندارد مشخصی را در نظر بگیریم و ابزارهای موردنیاز مدل‌سازی را تعیین کنیم که هم‌اکنون استانداردها و ابزارها، تنوع بالایی دارند که با در نظر گرفتن میزان توانایی هریک در مدل‌سازی و هزینه‌ی هرکدام، دست به انتخاب می‌زنیم.

ابزارهای مدلسازی فرآیند
ابزارهای مدلسازی فرآیند

فاز دوم: اندازه‌گیری وضع موجود فرایندها

گام‌های فاز دوم در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز دوم

برای اندازه‌گیری وضع موجود، ما باید شاخص‌هایی از جنس زمان، هزینه و کیفیت، تعریف کنیم.برای تهیه‌ی شناسنامه‌ی فرایند، ورودی و خروجی و ارتباطات فرایند را مشخص می‌کنیم. و نهایتا در قدم سوم، فرایندهای شناسنامه دار را با شاخص‌های تعریف شده، اندازه‌گیری می‌کنیم.

فاز سوم: تحلیل شکاف وضع موجود و مطلوب فرایند

گام‌های فاز سوم در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز سوم

ابتدا باید بدانیم که سازمان ما تا چه اندازه می‌تواند از وضع کنونی خود، فراتر برود. باید قدم‌های پیشرفت را به طور منطقی و متناسب با بلوغ سازمانی، تعریف کنیم. «مدل‌های بلوغ فرآیندی» ابزارهای مناسبی هستند که با کمک آن‌ها می‌توان سطح بلوغ سازمانی در حوزه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار را تشخیص داد و برای آن، برنامه‌ریزی کرد. مدل بلوغ، سطوحی را شرح می‌دهد که یک سازمان از سطح اولیه‌ی بلوغ به سمت سازمان بالغ حرکت می‌کند. پروژه‌ای موفق خواهد بود که بهبود را به صورت مرحله‌ای پیش ببرد.

فاز چهارم: بهبود

گام‌های فاز چهارم در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز چهارم

ابتدا باید اقدامات لازم برای بهبود را مشخص و برنامه‌ریزی صحیحی برای اجرای فعالیت‌ها ارائه کنیم. اجرای راهکارها باید به کمک خود کارکنان اجرا شود. این مرحله، نیازمند ایجاد انگیزه در کارکنان برای حرکت به سمت تغییر است. یکی از راه‌های انگیزش، مشارکت دادن کارکنان در تصمیم‌گیری است؛ به طور مثال، می‌توان برای تعیین اقدامات اجرایی، جلسات طوفان فکری با حضور کارکنان، تدارک دید. تهیه‌ی گزارش اهمیت بسیار بالایی دارد.

فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر

گام‌های فاز پنجم در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز پنجم

مجدداً در این قسمت، مقایسه‌ای بین وضع پیشین و کنونی انجام می‌دهیم. اگر در این مرحله، باز هم نقصی دیدیم، اقدامات پیشگیرانه‌ای تعریف می‌کنیم و این اقدامات را در قدم بازنگری و بازطراحی، اعمال می‌کنیم و دوباره اجرا می‌کنیم و این مسیر را به صورت چرخه‌ای، تکرار می‌کنیم تا بهبود مستمر شکل گیرد و به بهبود کامل فرایند برسیم.

نهایتاً با بالغ‌شدن سازمان در حوزه‌ی مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار، فرآیند‌ها به‌صورت یکپارچه اجرا شده و فرآیندها، هم‌راستا با استراتژی سازمان، پیش خواهندرفت.

منابع
www.bpmtalk.ir 
www.academy.faragostar.net
www.bpms.rayvarz.com

نشریه مهندسی صنایع سامانه نو

گردآورنده: سارا صلاحی‌نژاد
برگرفته از نشریه مهندسی صنایع سامانه‌ نو شماره مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار

بانکداری باز

مهندسی صنایع-بانکداری باز

یکی از شاخه‌های مهندسی صنایع ، حوزه‌ی مالی و بانکداری است. بانکداری در حال تجربه تغییرات چشم‎گیری است و تمام مدل‌های کسب‌وکاری حاضر تحت بررسی‌های دقیق قرار دارند. از بین روندهای جهانی، “دیجیتالی شدن” مهم‌ترین آن‌هاست و تازه‌واردها ممکن است محیط رقابتی را به شکل بنیادی تغییر دهند. با سازگار شدن هر چه بیشتر مشتریان با تغییرات دیجیتال و با انواع بیشتر رقیبان و راه حل‌ها در این فضا، “دیجیتال” به شکل رسمی در بخش بانکداری روی تمام عملکردهای اصلی بانکداری اثرگذار است. اما در چند سال آینده تغییر بزرگ احتمالا از طرف ظهور API )APIَ چیست) باز خواهد بود که همه بانک‌ها تا حدی مجبور خواهند شد تا سیستم‌های بسته‌شان را باز کنند و فرصت‌هایی برای بازیگران جدید فراهم کنند.

روندهای کلیدی تاثیرگذار بر بانکداری

نفوذ اینترنت

 امروزه نیمی از جمعیت دنیا از خدمات الکترونیکی استفاده می‌کنند و این امر بانک‌ها را ملزم به ارائه گزینه‌های پرداخت آسان و خدمات بانکداری الکترونیکی بسیار مناسب نموده است. با ظهور تجارت الکترونیکی، تقاضا برای توسعه گزینه‌های پرداخت آسان وجود دارد. این امر فرصت‌هایی را برای ارائه دهندگان خدمات مالی از طریق ارائه راهکارهای نوآورانه و یکپارچه برای حصول سهم بازار در پرداخت‌ها فراهم می‌کند.

رقبای جدید

اختلال‌گرهای دیجیتالی از تکنولوژی دیجیتال برای ورود به بازار خدمات بانکی استفاده می‌کنند و تجربه مشتری یکپارچه‌تری را ارائه می‌کنند.
نمونه‌هایی از اینکه چگونه رقبای جدید راه خود را به بانکداری باز می‌کنند: نوآوری کیف پول دیجیتال

  • گوگل در آستانه راه اندازی سیستم پرداخت API برای استفاده در دستگاه‌های اندروید است که امکان پرداخت اندرویدی را هموار می‌کند.
  •  لبخند برای پرداخت در تجارت الکترونیک: سیستم تجارت الکترونیک غول پیکر چینی Alibaba است که در حال توسعه فناوری تشخیص چهره است که مشتریان تلفن همراه را قادر می‌سازد رمزهای عبور خود را با استفاده از سلفی‌های خود تغییر دهند.
  •  بنگاه‌های تکنولوژیکی مدل بانکداری جهانی را تقلید نمی‌کنند؛ بلکه نوآوری‌های مرتبط با آن‌ها انجام می‌دهند و مدل ‌کسب‌وکار سنتی یکپارچه بانکی را تضعیف می‌کنند.

الزامات استراتژیک جدید

در مقابل این پیش‌زمینه تغییر مقررات و تغییر تکنولوژی، بانک‌ها باید قابلیت دوام مدل ‌کسب‌وکار فعلی خود را ارزیابی کنند. در واقع، ما معتقدیم که تمام بانک‌ها مجبور خواهند شد یک ویژگی از چهار مدل ‌کسب‌وکار زیر را بپذیرند.

مطالب مرتبط:
هوش تجاری در صنعت مالی

هیچ کاری انجام ندهید

 اولین گزینه، “هیچ کاری انجام ندهید” است. در حالی که این ممکن است وسوسه انگیز باشد، مشابه با بسیاری از صنایع در حال تغییر، این گزینه خطرناک‌ترین است. اکثر بانک‌ها امروزه مدل کامل خدمات را اجرا می‌کنند. به عبارت دیگر، مشتریان خرده فروشی یا شرکت‌های بزرگ را با یک حساب جاری و طیف وسیعی از محصولات و خدمات با نامگذاری خاص خودشان از قبیل وام‌های بانکی و کارت‌های اعتباری ارائه می‌دهند.

مشکل این مدل این است که تعداد زیاد و رو به توسعه‌ای از ارائه دهندگان در هر نقطه از زنجیره ارزش به ارائه محصولات منحصر به فرد با قیمت پایین‌تر با اصطکاک کمتر و خدمات بهتر به مشتریان می‌پردازند تلاش برای رقابت با این ارائه دهندگان غیر ممکن است نه تنها به دلیل نرم افزار قدیمی، بلکه به این دلیل که یک شبکه سراسری از محصولات سودآور آن دسته از محصولات زیان‌ده را سرپا نگه خواهند داشت. بانک‌ها به جای اینکه منتظر فروریختن این ساختمان ناپایدار باشند باید ارائه محصولات خود را منطقی ساخته و بر حوزه‌هایی که مزیتی رقابتی دارند را مدیریت می‌کنند و یا مناطق بسیار استراتژیک تمرکز کنند.

تبدیل به یک ارائه دهنده زیرساخت

یکی دیگر از گزینه‌‌ها، تبدیل شدن به یک ارائه دهنده خدمات به دیگر بانک‌ها یا شرکت‌های فناوری مالی است همانند بانک‌هایی  مانند Solaris  وBancorp که تصمیم به انجام آن گرفته اند. گزاره ارزش این مدل این است که نیاز دیگران برای شرکت در فعالیت‌های شدیدا تنظیم شده و پذیرش هزینه‌های مسئولیت مربوطه، یا – برای یک تازه وارد – حتی نیاز به مجوز بانکی  هزینه ، را مرتفع می‌سازد. مقررات، هزینه‌های انجام کارهای تحت نظارت و انطباق را به طور کلی افزایش می‌دهد.

چنین مدل می‌تواند سودآور باشد، اگر ارائه دهنده قادر به دستیابی به مقادیر قابل توجهی از اقتصاد، گسترش هزینه‌های ثابت انطباق در حجم بسیار بیشتری از ‌کسب‌وکار باشد و چنین ‌کسب‌وکارهایی در ابر اجرا خواهند شد تا بتوانند از مزیت مقیاس اقتصادی زیرساخت‌های مشترک استفاده کنند. با این حال، از آنجا که خدمات ارائه شده کالاها هستند و هیچ قابلیتی برای اثرات شبکه وجود ندارد (که در آن کاربران بیشتر، خدمات را بهتر می‌کنند) این یک تجارت با سود حاشیه ای زیاد نخواهد بود. به علاوه، از آنجایی که مقررات، فعالیت‌های مرزی را گرانتر می‌کند، این تامین کنندگان زیرساخت‌ها احتمالا رقبای داخلی هستند. تعداد تامین کنندگانی که می‌تواند این حالت را انجام دهند به پایینترین سطح بازدهی مقیاس و یا وجود محدودیت‌هایی در مزیت مقیاس بستگی دارد.۷

جمع کننده

یک مدل سودآور، راه اندازی یکی از انواع گردآوری خدمات مالی است.در این مدل، یک بانک خود را به یک توزیع کننده محصولات و خدمات مالی تبدیل می‌کند. به‌این معنی که یک بانک محصولات و خدمات مالی را تولید نخواهد کرد بلکه، به جای آن از اکوسیستم شرکای خود استفاده می‌کند. به این ترتیب، بانک‌ها مجبور نیستند هزینۀ تولید محصولات یا انطباق را متحمل شوند. همچنین می‌توانند برای مشتریان دسترسی به طیف گسترده‌تری از محصولات را فراهم کنند نسبت به حالتی که خود بانک به تنهایی تلاش کند همه چیز را خودش تولید کند.

برای ایجاد این موفقیت، بانک نیازمند به تبدیل شدن به یک مشاور مجازی، با استفاده از داده‌های مشتریان بوده تا به آن‌ها در تصمیم‌گیری‌های مالی کمک کند. بانک از طریق این خدمات، از طریق دریافت هزینه ای جزیی بر روی تمام محصولات و خدمات مورد استفاده مشتری، از این خدمات بهره مند می‌شود.

پلتفرم باز و محدود

حرکت استراتژیک بهتر، دنبال کردن مدلی است که بانک‌ها را قادر ساخته تا از اثرات شبکه بهره برده و در عین حال بر روی مزایای رقابتی موجود خود سرمایه‌گذاری کنند.

مزایای رقابتی بانک‌ها هنوز هم زیاد است: اعتماد، پایگاه‌های بزرگ مشتریان، تعداد زیادی داده، قابلیت اجرای قوی در طول زنجیره ارزش، دسترسی به سپرده ارزان و مقدار زیادی سرمایه.حرکت به یک مدل صرفا جمع کننده به این معنی است که بسیاری از این مزایا را باید پشت‌سر گذاشت. بنابراین، مدل بهتر، یک پلتفرم عمودی یکپارچه اما باز خواهد بود. این مدل می‌تواند به صورت عمودی یکپارچه شود تا از قابلیت‌های اجرایی بانک‌ها و همچنین توانایی خود برای ارائه سطح بالایی از رضایت مشتری استفاده ببرد.

این پلتفرم می‌تواند بصورت عمودی یکپارچه بوده اما محدود باشد از انجاییکه بانک‌ها  محصولات محدودی ارائه می‌دهندکه از لحاظ استراتژیک مهم هستند مانند حساب‌های جاری (برای داده‌ها، سپرده‌های ارزان) و پرداخت‌ها (داده‌ها) یا جایی که بانک‌ها دارای مزیت رقابتی هستند (مثل وام‌های مطمئن) .این پلتفرم باز خواهد بود تا بانک‌ها بتوانند از طریق تامین کنندگان شخص ثالث، محصولات و خدمات را ارائه دهند، مشابه مدل جمع کننده، اما به عنوان یک بانک تحت نظارت و به صورت عمودی یکپارچه، این خدمات و محصولات می‌تواند سریعتر و با اصطکاک کمتر تحویل گردد.

نتیجه‌گیری

دیجیتالی شدن بانکداری، با توجه به سرمایه گذاری‌های قابل توجهی که صورت می‌گیرد، با سرعت تمام در حال اجراست. این مسئله تنها مربوط‌به انتقال تراکنش‌های از کانال فیزیکی ‌ به دیجیتالی نیست. دیجیتالی شدنِ فرآیندهای انتها به انتها نیز برای دستیابی‌ به بهره‌وری بالاتر و تا حدی برای ارائه تجربه بهتر شدن سریع به مشتریان، حیاتی است. در مسیر دیجیتالی‌شدن سریع یک بانک بزرگ و جاافتاده دشواری‌هایی وجود دارد از این رو به بانک‌های دیجیتالی مستقل، که با روش فعالیت کاملا متفاوتی شروع به کار می‌کنند توجه بیشتری مبذول می‌شود این بانک‌های دیجیتالی، همچنین فرصت استفاده از نوآوری‌های جدید را فراهم می‌کنند.

فناوری مالی- نشریه سامانه نو- مهندسی صنایع

گردآورنده: محمد یدی
برگرفته از نشریه مهندسی صنایع سامانه‌نو شماره فناوری مالی

تاریخچه‌ی مدیریت فرآیند کسب‌ و کار

شـاید بـرای چنـد لحظـه درنظرگرفتـن تاریـخ بسـیارکوتاهی از تمرکـز بر مدیریـت فرآیندهــای کسـب و کار، ارزشـمند باشـد.

بــا توجــه بــه تعاریــف زیــادی کــه بــرای مدیریــت فرآینــد کســب و کار ( BPM ) صــورت گرفته اســت، می‌تــوان “مدیریــت فرآینــد کســب و کار” را به صـورت جامـع اینگونـه تعریـف نمـود: مجموعـه فرآیندهایـی کـه بــه ســازمان‌ها کمــک می‌کنــد تــا کارآیــی کسب و کارشــان را بهبــود ببخشــند. در واقــع ایــن مجموعــه فرآیندهــا، کارآیــی و اثربخشــی هــر سـازمان را بـا اتوماتیـک نمـودن فرآینـد کسـب و کار آن سـازمان بهینـه می‌ســازند.

شناســایی فرآیند کسب و کار امــری ســاده اســت، امــا تعییــن بخش‌هــای مختلــف کســب و کار و شناســایی صاحبــان فرآیندهــا، به مراتــب دشــوار است. “مدیریت فرآیند کسب و کار” عــلاوه بــر مدیریــت فرآیندهــای کســب و کار در ســازمان، وظیفــه ی یکپارچه‌ســازی فرآیندهـا را بـا تامین‌کننـدگان، شـرکای تجـاری و مشـتریان بـر عهـده دارد.

مدیریت فرآیند کسب و کار- مهندسی صنایع

باتوجــه بــه رونــد تغییــرات محیط هــای کســب و کار در دهه هــای اخیــر، اهــداف و تمرکــز محیط‌هــای کســب و کار را می‌تــوان به صــورت زیــر مشـخص نمـود:

  • تولید بیشتر (تعداد)، دهه ۱۹۶۰ میلادی
  • تولید ارزان (هزینه)، دهه ۱۹۷۰ میلادی
  • تولید بهتر (کیفیت)، دهه ۱۹۸۰ میلادی
  • تولید سریعتر (زمان)، دهه ۱۹۹۰ میلادی
  • تنوع تولید بیشتر (سرویس)، قرن ۲۱ میلادی

در دهــه ی ۱۹۸۰ تمرکــز قابــل توجهــی بــر مدیریــت کیفیــت جامــع (TQM) وجـود داشـت. در اوایـل دهـه ی ۱۹۹۰ مهندسـی مجـدد فرآیند کسب و کار (BPR ) مطــرح شــد و توســط HAMMER و CHAMPY ارتقـا یافـت.

به دنبــال BPR در اواســط و اواخــر دهــه ی ۱۹۹۰ ،سیســتم‌های برنامه‌ریـزی منابـع سـازمانی(ERP) بـه تمرکـز سـازمانی رسـیدند. ایـن ســازمان‌ها قصــد داشــتند راه‌هــای بهبود یافتــه ای را بــرای ســازمان‌ها به کارگیرنــد و توســط بســیاری از فروشــندگان به عنــوان “راه حــل بــرای تمــام مشــکلات شــما” فروخته شــود.

سیســتم‌های برنامه ریــزی منابــع انســانی نــه مشــکالت فرآینــدی سـازمان را حـل می‌کردنـد و نـه فرآیندهـا را آنگونـه کـه می‌توانسـتند کارا و موثــر باشــند، می‌ســاختند. در اواخــر دهــه ی ۱۹۹۰ و در اوایــل سـال‌های ۲۰۰۰ ،بسـیاری از سیسـتم‌های مدیریـت ارتبـاط بـا مشـتری (CRM) بــا تمرکــز گســترده ای بــر دیــدگاه مشــتری به دســت آمد.

بزرگتریـن چالـش کسـب وکار عبـارت اسـت از تغییـر بـازار و مشـتریان، ظهـور رقبـای جدیـد و تغییـر قوانیـن کسـب و کار سـازمان‌ها. در نتیجـه بــا گذشــت زمــان نیــاز بــه یــک روش و سیســتمی بــرای تعریــف، مدیریـت، تحلیـل و بهینه‌سـازی فعالیت‌هـای کسـب و کار احسـاس شـد. در گذشــته بــرای هــر یــک از فرآیندهــا، سیســتم‌های جداگانــهای در محــدودهی آن فرآینــد تهیــه می‌شــد کــه بــه “سیســتم‌های جزیــرهای” معـروف بودنـد.

بـه مـرور زمـان مشـکلاتی در ارتبـاط بـا ایـن نـوع نگـرش به‌وجودآمـد کــه یکــی از بزرگتریــن مشــکلات ایــن بــود: از آنجایــی کــه هــر یــک از سیســتم‌ها بــرای یــک فرآینــد خــاص تهیــه می‌شــد، اتصــال سیســتم‌ها بــه یکدیگــر مشــکل و یــا حتــی غیرممکــن بــود و از طرفــی چــون طراحــی سیســتم‌ها در مــورد بخشــی از ســازمان و نــه کل آن بـود، ایـن سیسـتم‌ها اهـداف کلـی سـازمان را بـه نحـو مطلـوب بــرآورده نمی‌کردنــد.

ایــن قبیــل مشــکالت منجــر بــه آن شــد کــه ایــده ی ” سیســتم‌های یکپارچـه‌ی سـازمانی” شـکل بگیـرد. به ایـن منظـور بـرای سـازمان یـک سیســتم متشــکل از چنــد زیــر سیســتم مســتقل و مرتبــط بــا یکدیگــر طراحــی می‌شــد کــه مشــکالت سیســتم‌های جزیــره ای را نداشــت. بــا ایـن وجـود مشـکل اساسـی کـه در ایـن سیسـتم‌ها نمایـان بـود حجـم زیــاد کار بــرای طراحــی و پیــاده ســازی ایــن سیســتم‌ها بــود.

بــرای رفــع ایــن مشــکل “مدیریت فرآیند کسب و کار” مطــرح شــد؛ مجموعــه فرآیندهایــی کــه بــا داشــتن الگوهــای متعــدد مــورد نیــاز ســازمان‌ها، روشــی یکپارچــه بــرای تعریــف، اجــرا و مدیریــت فرآیندهــای کســب و کار ســازمان‌ها را ارائــه می‌کــرد و بــا اســتفاده از روش‌هــا و ابزارهــای خــاص خــود حجــم کار توســعه راه‌حل‌هــای اطلاعاتی بــرای ســازمان‌ها را بــه حداقــل می‌رســاند.

آشنایی با زبان‌ها و استاندارهای فرآیند کسب وکار

گردآورنده: زهرا قلعه امام قیسی
برگرفته از نشریه سامنه نو”مدیرت فرآیندهای کسب و کار”