نقشه‌ راه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار

در مقاله ” تاریخچه مدیریت فرآیند کسب وکار” در مورد تاریخچه مدیریت فرآیند‌های کسب‌وکار و همچنین نقش آن در مهندسی صنایع صحبت شد. در نوشته‌ی پیش رو قصد داریم درباره‌ی نقشه‌ راه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار، به سوالات زیر پاسخ دهیم:

  • چگونه می‌توانیم BPM را در سازمان‌ها استقرار دهیم؟
  • برای این کار، چه گام‌هایی لازم است برداشته شود؟
  • چه مراحلی باید طی شود؟
  • چه نیازمندی‌هایی داریم؟
  • از چه ابزارهایی باید استفاده کنیم؟
  • با چه استانداردهایی باید آشنا باشیم؟

نقشه راه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار از ۶ فاز تشکیل شده است:

نقشه راه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار

فاز صفر تا پنج

فاز صفر شامل متقاعدسازی مدیران ارشد جهت کسب همراهی آن‌ها و آماده‌سازی سازمان و به وجود آوردن ظرفیت لازم بین افراد سازمان است تا با مقاومت کم‌تری در اجرای پروژه مواجه باشیم.

در فاز یک محدوده و دامنه‌ی کار را مشخص می‌کنیم؛ فرایندی را به عنوان اولین فرایند برای پیاده‌سازی، انتخاب می‌کنیم و مدل‌سازی را آغاز می‌کنیم.

فاز دوم به تعریف شاخص‌هایی برای اندازه‌گیری فرایندهای موجود اختصاص دارد. منظور از اندازه‌گیری، سنجش کارایی فرایند و اثربخشی فرایند خواهد‌بود.

سپس در فاز سوم، با تجزیه و تحلیل وضع موجود، فاصله‌ی بین وضع موجود و مطلوب را می‌سنجیم. در ادامه به طراحی برنامه پرداخته و در فاز چهارم، طرح را تحت عنوان پروژه‌ی بهبود اجرا می‌کنیم.

فاز صفر: متقاعدسازی و آماده‌سازی

فاز صفر در پیاده سازی مدیریت فرآیند
گام‌های فاز صفر

در قدم اول، باید جایگاه کارشناس، طوری به مدیران ارشد معرفی شود که مدیران، پیشنهادات وی را بپذیرند و دید مثبتی نسبت به او داشته باشند.

فردی که قصد متقاعد کردن مدیر سازمان را دارد، باید با مبانی و اصول متقاعدسازی آشنا بوده و آن‌ها را به درستی به کار ببندد (قدم دوم). صرفا بیان این که اجرای مدیریت فرآیندهای کسب‌وکاربه سود سازمان خواهد بود و موجب تسهیل کارها و کاهش هزینه‌ها می‌شود، نمی‌تواند کافی باشد؛ بلکه مطالبی که بیان می‌کنیم، نحوه و زمان بیان و موارد بسیار دیگر، در تاثیرگذاری پیام، موثر است.

در قدم سوم، باید تعریف فرایند و مفاهیم مرتبط را به درستی بشناسیم.

در گام چهارم، باید به طور دقیق تعیین کنیم مدیریت فرایندها چه کمکی به سازمان ما می‌کند، چرا باید مدیریت فرآیندهای کسب‌وکاردر سازمان ما اجرا شود و… سپس استراتژی خود را با توجه به استراتژی کلی سازمان و همسو با آن، طرح‌ریزی کنیم.

در مرحله‌ی روش‌های اجرا، با بررسی روش‌های موجود در دنیا به روش کار بهینه‌ی خود، دست می‌یابیم. برخی از روش‌های متداول را در ادامه مشاهده می‌کنید.

برخی از روش‌های اجرایی مدیریت فرآیند

فاز اول: قاب‌بندی و شناسایی فرایند

فاز اول در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز اول


اهمیت قدم اول در این فاز این است که مصاحبه‌ها با چه کسانی صورت گیرند و چه نتایجی حاصل گردد. فرد انتخابی، می‌تواند یکی از افراد کلیدی سازمان یا یکی از افراد درگیر در اجرای فرایند یا هریک از ذی‌نفعان فرایند باشد.

قدم اول را به صورت زیر بخش‌بندی می‌کنیم:

قبل از برگزاری مصاحبه، باید نیازها را بسنجیم و بستر لازم برای مصاحبه را فراهم کنیم؛ به طور مثال در صورت ضرورت به کسب اطلاعات درباره‌ی سازمان یا فرد موردنظر بپردازیم یا به فرد، اطلاعاتی ارائه کنیم و یا پرسشنامه‌ای مناسب، تهیه کنیم.

گاهی مصاحبه‌شونده، صریح سخن نمی‌گوید و شرح فعالیت‎‌هایش را به طور دقیق ارائه نمی‌دهد و صرفا سعی دارد چیزی را بیان کند که جلوه‌ی صحیحی دارد یا ادعا کند که در طول زمان کاری، وقت اضافه‌ای ندارد. برای مدیریت درست فرد و کسب اطلاعات موردنیاز از وی، باید سوالات درست و به شکل درست، مطرح کنیم. سوالات باید از جنسی باشند که با پاسخ‌های آن‌ها، حتما بتوانیم توالی انجام کار را مشخص کنیم تا به دست آوردن لیست فرایندی، ممکن شود. ابتدا باید سوالات کلی‌تری مطرح کنیم تا بتوانیم تخمینی از اصل فرایندها داشته‌باشیم؛ سپس وارد جزئیات هر فرایند شویم و از نحوه‌ی دقیق انجام هر فرایند، ورودی‌ها، گام‌ها و خروجی‌ها، پرسش‌هایی مطرح کنیم.

نهایتاً در گام چهارم، باید به پیاده‌سازی جلسه‌ی مصاحبه بپردازیم. در این مرحله، از ترکیب اطلاعات حاصل از مصاحبه‌ها، فرایندها را به‌طور کامل شناسایی می‌کنیم تا بتوانیم مدل‌سازی را به انجام برسانیم.

سپس لیست فرایندها را تهیه و اولویت‌بندی می‌کنیم. برای اولویت‌بندی منطقی و دقیق فرایندها، نیاز به شاخص‌های علمی داریم. برخی از مهم‌ترین شاخص‌ها که باید مدنظر قرار داده‌شوند، شامل موارد زیر است:

  • تاثیر در اهداف کلیدی
  • عملکرد نامناسب
  • امکان‌پذیری تغییر
  • امکان مکانیزاسیون

این شاخص‌ها با مطالعه‌ی چندین مقاله، انتخاب شده‌اند و تقریبا در اغلب سازمان‌ها، کافی هستند؛ اما ممکن است فراخور نیاز سازمان، یک یا دو مورد دیگر، به موارد ذکر شده، اضافه گردد. بازه‌ی مناسبی برای امتیازدهی انتخاب می‌کنیم و به هر شاخص نیز، ضریب وزنی متناسبی، تخصیص می‌دهیم که این ضریب با نظر خبره در سازمان، تعیین می‌شود.

در ادامه باید یک نقشه‌ی فرایندی تهیه کنیم تا یک دید کلی از سازمان داشته باشیم، زنجیره‌ی ارزش سازمان (فرایندهای اصلی) را به طور مشخص بیابیم و بتوانیم فعالیت‌های پشتیبان و ماموریتی را تفکیک کنیم (مرحله‌ی طبقه‌بندی فرایندها).بعد از طبقه‌بندی فرایندها، هر فرایند را به زیرفرایندهایی می‌شکنیم و سطوح را تعیین می‌کنیم.

با بررسی ارتباطات بین فرایندها، گروه‌های فرایندی تعیین می‌شوند و با توجه به گروه‌های تعیین‌شده، دسته‌های فرآیندی مختلف سازمانی (فرآیندهای اداری، بازرگانی و …)، تفکیک شده و نقاط تاثیر آن‌ها بر زنجیره ارزش را به‌دست می‌آید.

سپس به سراغ مدل‌های مرجع می‌رویم. این مدل ها، توسط موسسات تحقیقاتی و دانشگاهی، بر اساس بهترین تجربیات سازمان‌های پیشرو تهیه گردیده‌است و مدل جامعی از مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار را به صورت عام و یا مختص هر صنعت یا فرایند پیشنهاد می‌دهد. در این مدل‌ها، یکپارچگی میان اجزا و زیرفرایندها مشخص و به تمامی زیر فرایندهای ارزش‌افزا در هر حوزه‌ی فرایندی پرداخته‌شده‌است.

در قدم بعدی به مدل‌سازی فرایند منتخب می‌پردازیم؛ برای این کار، لازم است استاندارد مشخصی را در نظر بگیریم و ابزارهای موردنیاز مدل‌سازی را تعیین کنیم که هم‌اکنون استانداردها و ابزارها، تنوع بالایی دارند که با در نظر گرفتن میزان توانایی هریک در مدل‌سازی و هزینه‌ی هرکدام، دست به انتخاب می‌زنیم.

ابزارهای مدلسازی فرآیند
ابزارهای مدلسازی فرآیند

فاز دوم: اندازه‌گیری وضع موجود فرایندها

گام‌های فاز دوم در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز دوم

برای اندازه‌گیری وضع موجود، ما باید شاخص‌هایی از جنس زمان، هزینه و کیفیت، تعریف کنیم.برای تهیه‌ی شناسنامه‌ی فرایند، ورودی و خروجی و ارتباطات فرایند را مشخص می‌کنیم. و نهایتا در قدم سوم، فرایندهای شناسنامه دار را با شاخص‌های تعریف شده، اندازه‌گیری می‌کنیم.

فاز سوم: تحلیل شکاف وضع موجود و مطلوب فرایند

گام‌های فاز سوم در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز سوم

ابتدا باید بدانیم که سازمان ما تا چه اندازه می‌تواند از وضع کنونی خود، فراتر برود. باید قدم‌های پیشرفت را به طور منطقی و متناسب با بلوغ سازمانی، تعریف کنیم. «مدل‌های بلوغ فرآیندی» ابزارهای مناسبی هستند که با کمک آن‌ها می‌توان سطح بلوغ سازمانی در حوزه مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار را تشخیص داد و برای آن، برنامه‌ریزی کرد. مدل بلوغ، سطوحی را شرح می‌دهد که یک سازمان از سطح اولیه‌ی بلوغ به سمت سازمان بالغ حرکت می‌کند. پروژه‌ای موفق خواهد بود که بهبود را به صورت مرحله‌ای پیش ببرد.

فاز چهارم: بهبود

گام‌های فاز چهارم در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز چهارم

ابتدا باید اقدامات لازم برای بهبود را مشخص و برنامه‌ریزی صحیحی برای اجرای فعالیت‌ها ارائه کنیم. اجرای راهکارها باید به کمک خود کارکنان اجرا شود. این مرحله، نیازمند ایجاد انگیزه در کارکنان برای حرکت به سمت تغییر است. یکی از راه‌های انگیزش، مشارکت دادن کارکنان در تصمیم‌گیری است؛ به طور مثال، می‌توان برای تعیین اقدامات اجرایی، جلسات طوفان فکری با حضور کارکنان، تدارک دید. تهیه‌ی گزارش اهمیت بسیار بالایی دارد.

فاز پنجم: ارزیابی و بهبود مستمر

گام‌های فاز پنجم در مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار
گام‌های فاز پنجم

مجدداً در این قسمت، مقایسه‌ای بین وضع پیشین و کنونی انجام می‌دهیم. اگر در این مرحله، باز هم نقصی دیدیم، اقدامات پیشگیرانه‌ای تعریف می‌کنیم و این اقدامات را در قدم بازنگری و بازطراحی، اعمال می‌کنیم و دوباره اجرا می‌کنیم و این مسیر را به صورت چرخه‌ای، تکرار می‌کنیم تا بهبود مستمر شکل گیرد و به بهبود کامل فرایند برسیم.

نهایتاً با بالغ‌شدن سازمان در حوزه‌ی مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار، فرآیند‌ها به‌صورت یکپارچه اجرا شده و فرآیندها، هم‌راستا با استراتژی سازمان، پیش خواهندرفت.

منابع
www.bpmtalk.ir 
www.academy.faragostar.net
www.bpms.rayvarz.com

نشریه مهندسی صنایع سامانه نو

گردآورنده: سارا صلاحی‌نژاد
برگرفته از نشریه مهندسی صنایع سامانه‌ نو شماره مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار

تاریخچه‌ی مدیریت فرآیند کسب‌ و کار

شـاید بـرای چنـد لحظـه درنظرگرفتـن تاریـخ بسـیارکوتاهی از تمرکـز بر مدیریـت فرآیندهــای کسـب و کار، ارزشـمند باشـد.

بــا توجــه بــه تعاریــف زیــادی کــه بــرای مدیریــت فرآینــد کســب و کار ( BPM ) صــورت گرفته اســت، می‌تــوان “مدیریــت فرآینــد کســب و کار” را به صـورت جامـع اینگونـه تعریـف نمـود: مجموعـه فرآیندهایـی کـه بــه ســازمان‌ها کمــک می‌کنــد تــا کارآیــی کسب و کارشــان را بهبــود ببخشــند. در واقــع ایــن مجموعــه فرآیندهــا، کارآیــی و اثربخشــی هــر سـازمان را بـا اتوماتیـک نمـودن فرآینـد کسـب و کار آن سـازمان بهینـه می‌ســازند.

شناســایی فرآیند کسب و کار امــری ســاده اســت، امــا تعییــن بخش‌هــای مختلــف کســب و کار و شناســایی صاحبــان فرآیندهــا، به مراتــب دشــوار است. “مدیریت فرآیند کسب و کار” عــلاوه بــر مدیریــت فرآیندهــای کســب و کار در ســازمان، وظیفــه ی یکپارچه‌ســازی فرآیندهـا را بـا تامین‌کننـدگان، شـرکای تجـاری و مشـتریان بـر عهـده دارد.

مدیریت فرآیند کسب و کار- مهندسی صنایع

باتوجــه بــه رونــد تغییــرات محیط هــای کســب و کار در دهه هــای اخیــر، اهــداف و تمرکــز محیط‌هــای کســب و کار را می‌تــوان به صــورت زیــر مشـخص نمـود:

  • تولید بیشتر (تعداد)، دهه ۱۹۶۰ میلادی
  • تولید ارزان (هزینه)، دهه ۱۹۷۰ میلادی
  • تولید بهتر (کیفیت)، دهه ۱۹۸۰ میلادی
  • تولید سریعتر (زمان)، دهه ۱۹۹۰ میلادی
  • تنوع تولید بیشتر (سرویس)، قرن ۲۱ میلادی

در دهــه ی ۱۹۸۰ تمرکــز قابــل توجهــی بــر مدیریــت کیفیــت جامــع (TQM) وجـود داشـت. در اوایـل دهـه ی ۱۹۹۰ مهندسـی مجـدد فرآیند کسب و کار (BPR ) مطــرح شــد و توســط HAMMER و CHAMPY ارتقـا یافـت.

به دنبــال BPR در اواســط و اواخــر دهــه ی ۱۹۹۰ ،سیســتم‌های برنامه‌ریـزی منابـع سـازمانی(ERP) بـه تمرکـز سـازمانی رسـیدند. ایـن ســازمان‌ها قصــد داشــتند راه‌هــای بهبود یافتــه ای را بــرای ســازمان‌ها به کارگیرنــد و توســط بســیاری از فروشــندگان به عنــوان “راه حــل بــرای تمــام مشــکلات شــما” فروخته شــود.

سیســتم‌های برنامه ریــزی منابــع انســانی نــه مشــکالت فرآینــدی سـازمان را حـل می‌کردنـد و نـه فرآیندهـا را آنگونـه کـه می‌توانسـتند کارا و موثــر باشــند، می‌ســاختند. در اواخــر دهــه ی ۱۹۹۰ و در اوایــل سـال‌های ۲۰۰۰ ،بسـیاری از سیسـتم‌های مدیریـت ارتبـاط بـا مشـتری (CRM) بــا تمرکــز گســترده ای بــر دیــدگاه مشــتری به دســت آمد.

بزرگتریـن چالـش کسـب وکار عبـارت اسـت از تغییـر بـازار و مشـتریان، ظهـور رقبـای جدیـد و تغییـر قوانیـن کسـب و کار سـازمان‌ها. در نتیجـه بــا گذشــت زمــان نیــاز بــه یــک روش و سیســتمی بــرای تعریــف، مدیریـت، تحلیـل و بهینه‌سـازی فعالیت‌هـای کسـب و کار احسـاس شـد. در گذشــته بــرای هــر یــک از فرآیندهــا، سیســتم‌های جداگانــهای در محــدودهی آن فرآینــد تهیــه می‌شــد کــه بــه “سیســتم‌های جزیــرهای” معـروف بودنـد.

بـه مـرور زمـان مشـکلاتی در ارتبـاط بـا ایـن نـوع نگـرش به‌وجودآمـد کــه یکــی از بزرگتریــن مشــکلات ایــن بــود: از آنجایــی کــه هــر یــک از سیســتم‌ها بــرای یــک فرآینــد خــاص تهیــه می‌شــد، اتصــال سیســتم‌ها بــه یکدیگــر مشــکل و یــا حتــی غیرممکــن بــود و از طرفــی چــون طراحــی سیســتم‌ها در مــورد بخشــی از ســازمان و نــه کل آن بـود، ایـن سیسـتم‌ها اهـداف کلـی سـازمان را بـه نحـو مطلـوب بــرآورده نمی‌کردنــد.

ایــن قبیــل مشــکالت منجــر بــه آن شــد کــه ایــده ی ” سیســتم‌های یکپارچـه‌ی سـازمانی” شـکل بگیـرد. به ایـن منظـور بـرای سـازمان یـک سیســتم متشــکل از چنــد زیــر سیســتم مســتقل و مرتبــط بــا یکدیگــر طراحــی می‌شــد کــه مشــکالت سیســتم‌های جزیــره ای را نداشــت. بــا ایـن وجـود مشـکل اساسـی کـه در ایـن سیسـتم‌ها نمایـان بـود حجـم زیــاد کار بــرای طراحــی و پیــاده ســازی ایــن سیســتم‌ها بــود.

بــرای رفــع ایــن مشــکل “مدیریت فرآیند کسب و کار” مطــرح شــد؛ مجموعــه فرآیندهایــی کــه بــا داشــتن الگوهــای متعــدد مــورد نیــاز ســازمان‌ها، روشــی یکپارچــه بــرای تعریــف، اجــرا و مدیریــت فرآیندهــای کســب و کار ســازمان‌ها را ارائــه می‌کــرد و بــا اســتفاده از روش‌هــا و ابزارهــای خــاص خــود حجــم کار توســعه راه‌حل‌هــای اطلاعاتی بــرای ســازمان‌ها را بــه حداقــل می‌رســاند.

آشنایی با زبان‌ها و استاندارهای فرآیند کسب وکار

گردآورنده: زهرا قلعه امام قیسی
برگرفته از نشریه سامنه نو”مدیرت فرآیندهای کسب و کار”

بکارگیری سیستم مدیریت فرآیند کسب‌وکار (BPM) در بهبود عملکرد سازمان ها

امـروزه کسـب وکارها بـا تغییـرات سـریعی رو بـه رو هسـتند و در فضـای رقابتـی کنونـی، سـازمانی می توانـد موفـق باشـد کـه برنامـه لازم بـرای رویارویــی بــا ایــن تغییــرات را داشــته باشــد و بــه گونــه ای در مقابــل آن هـا بـه صورتـی انعطاف پذیـر عمـل کنـد. یکـی از رویکردهایـی کـه بـه ایـن منظـور می تـوان از آن کمـک گرفـت، رویکـرد فرآیند محـوری و مدیریـت مبتنـی بـر فرآینـد اسـت. در ایـن رویکـرد فرآیندهـا هسـته اصلــی کســب وکار ســازمان هســتند. در گذشــته ســازمان ها سیســتم جداگانـه ای را بـرای هـر فرآینـد در نظـر میگرفتنـد. بـه دلیـل طراحـی جداگانــه بــرای هــر یــک از ایــن سیســتم ها و همچنیــن عــدم امــکان ارتبــاط بیــن آن هــا، اهــداف کلــی ســازمان بــه صــورت مطلوبــی بــرآورده نمی شــد. از ایــن رو سیســتم های یکپارچــه ســازمانی شــکل گرفتنــد. در نهایــت بــرای ســازماندهی بــه ایــن سیســتم ها، مدیریــت فرآیندهــای کســب وکار مطــرح شــد کــه بــا داشــتن الگوهــای متعــدد مـورد نیـاز سـازمان ها، روشـی یکپارچـه بـرای تعریـف، اجـرا، بازبینـی و مدیریـت فرآیندهـای کسـب وکار سـازمان ها ارائـه میدهـد و بـا اسـتفاده از روش هــا و ابزارهــا مدیریــت امــور را ســاده تر میکنــد. بــه طــوری کـه امـروزه مدیریـت فرآیندهـای کسـب وکار یـک عامـل مهـم بـرای موفقیـت سـازمان ها محسـوب می شـود.

فنـاوری اطلاعات در مدیریـت کسـب وکار نقـش مثبتـی را ایفـا میکند. در واقـع میتـوان گفـت کـه مدیریـت فرآیندهـای کسـب وکار پارادایمـی مرکــب از مفاهیــم مدیریتــی و فنــاوری اطلاعات اســت. پیاده ســازی مدیریــت فرآیندهــای کســب وکار در بســتر سیســتم های اطلاعاتــی مـدرن اتفـاق می افتـد. مبنـای معمـاری سیسـتمهای اطلاعاتـی مـدرن، مدیریــت و بهبــود فرآیندهــای کســب وکار اســت تــا فرآینــد گــردش وظایـف، اطلاعات و کار در سـازمان روان تـر شـده و بهـره وری سـازمان نیـز ارتقـا یابـد. در واقـع سیسـتم های اطلاعاتـی مـدرن تـلاش می کننـد تـا بـا بهبـود فرآیندهـای کسـب وکار، سـایر جنبه هـا نیـز بهبـود یافتـه و در درازمـدت شـاهد رشـد مالـی شـرکت و رضایـت مشـتریان باشـیم. اســتفاده از فنــاوری اطلاعات در ســازمان توانایــی ســازمان بــرای مدیریــت بهتــر فرآینــد تغییــرات را افزایــش می دهــد. ســازمان هایی کــه بــرای تحقــق ماموریت هــای خــود از فنــاوری اطلاعات اســتفاده می کننـد، بایـد بـرای مواجهـه بـا تغییـرات مختلـف و چابکـی بیشـتر، جنبه هــای مختلــف سیســتم های اطلاعاتــی خــود شــامل فرآیندهــا، قوانیـن، کاربـران، حـق دسترسـی ها و مـدل داده ای آن را تغییـر دهنـد.

چرخه حیات BPM

در BPM هــر فرآینــد بایــد بــا توجــه بــه وضــع موجــود پیاده ســازی شــود و ســپس در طــول زمــان می تــوان فرآینــد مــورد نظــر را بهبــود بخشـید و بـه وضعیـت مطلـوب رسـید. ایـن روال ممکـن اسـت بارهـا در مـورد هریـک از فرآیندهـا اجـرا گـردد. از ایـن رو چرخـه حیـات BPM تکـرار شـونده اسـت و در هـر تکـرار بایـد ارزش افـزوده ای بـه فرآینـد و منطــق کاری آن اضافــه گــردد. در مــورد پروژه هــای BPM نیــز ماننــد دیگــر پروژه هــای اطلاعاتــی ســازمانی لازم اســت در ســازمان، زمینه سـازی هایی انجـام شـود ماننـد انـواع فرهنگ سـازی در سـازمان. در ادامه مراحل چرخه حیات BPM را بررسی می کنیم.

• مدلسازی و طراحی

در ایـن مرحلـه، منطـق کسـب وکار و فرآیندهـای موجـود مدل می شـوند. دیـدگاه BPM بـر ایـن مبنـا اسـت کـه در ابتـدا لازم نیسـت فرآیندهـای کســب وکار بهینــه گردنــد، بلکــه میتــوان وضعیــت موجــود را مــدل ســاخت و ســپس بــا اســتفاده از مکانیزم هایــی کــه سیســتم BPM در اختیــار می گــذارد، فرآیندهــا را بهبــود بخشــید. بــه منظــور مدلســازی کامــل منطــق کســب وکار لازم اســت در ابتــدا قوانیــن کســب وکار را مدلســازی نماییــم کــه ایــن کار از طریــق موتــور قوانیــن کســب وکار ممکــن میگــردد. از طریــق ایــن موتــور میتــوان قوانیــن کســب وکار را مـدل نمـود و در طـول زمـان، تغییـرات لازم را در آن هـا اعمـال کـرد؛ بـدون آن کـه نیـازی بـه تغییـر در سـایر اجـزای کسـب وکار باشـد.

• توسعه و استقرار

بعــد از شناســایی و مــدل کــردن فرآیندهــای کســب وکار، لازم اســت فرآیندهـای مربوطـه را بـه همـراه قوانیـن کسـب وکار پیاده سـازی نمـود و در ســازمان مســتقر ســاخت. کلیــه سیســتم های قدیمــی (system legacy) بایــد از طریــق سیســتم BPM متصــل و یکپارچــه شــوند. مجــزا بــودن محل هــای نگهــداری قوانیــن کســب وکار و فرآیندهــای کسـب وکار ایـن امـکان را فراهـم می سـازد کـه بتـوان تغییـرات قوانیـن کســب و کار را بــدون دخالــت دادن فرآیندهــای کســب وکار مدیریــت کـرد.

• مدیریت و تعامل

پـس از اسـتقرار سیسـتم در سـازمان، افـراد مختلـف بـا توجـه بـه نقشـی کــه در ســازمان ایفــا می کننــد، می تواننــد فرآیندهــا را اجــرا کننــد. به عنــوان مثــال، کاربــران کســبوکار بعــد از اســتقرار فرآیندهــای مکانیـزه شـده در سـازمان بایـد کارهایـی از قبیـل تأییـد یـا رد برخـی تصمیمـات کلیـدی و مدیریـت اسـتثناهای خـارج از اسـتراتژی معمـول ســازمان را انجــام دهنــد، مدیــران و ناظــران بــر اجــرای فرآیندهــا بــه طـور مؤثـر و بهینـه نظـارت کننـد و متخصصـان IT بایـد فرآیندهـای مکانیـزه را از لحـاظ تطابـق بـا اسـتانداردهای مختلـف مدیریـت نماینـد.

• تحلیل و بهینه‌سازی

اســتقرار فرآیندهــا در ســازمان بــه منزلــه اتمــام کار نیســت، بلکــه از ایـن پـس کاربـران حـوزه کسـب وکار بایـد بتواننـد اجـرای فرآیندهـا را بــر اســاس یــک ســری از پارامترهــای کلیــدی در زمینــه اندازه گیــری کارایـی فرآیندهـا، تحلیـل نماینـد و در صـورت لـزوم، تغییـرات لازم را در فرآیندهـا اعمـال کننـد تـا از ایـن طریـق، کارایـی فرآیندهـا افزایـش یابــد و هــر نــوع بهینه ســازی مــورد نیــاز در مــورد آن هــا اعمــال گــردد. بــه وســیله ایــن قابلیــت، کاربــران حــوزه کســب وکار میتواننــد تصمیم گیری هــای مرتبــط بــا فرآیندهــا را در زمــان اجــرای سیســتم مشــخص نماینــد و در همــان جــا آن هــا را اعمــال کننــد.

گردآورنده: پریوش خلیلی
برگرفته از نشریه سامانه‌نو “مدیریت فرآیند‌های کسب و کار


اطلاعات بیشتر درمورد شماره
مدیریت فرآیند‌های کسب و کار



تعامل مدیریت فرآیند کسب وکار با اینترنت اشیا

جهان مــا بــه صــورت روزافــزون توســط تعــداد عظیمــی از دســتگاه‌‌ها بــه هــم متصــل شد‌هاســت. بــه طــور خــاص دســتگاه‌‌های الکتریکــی و الکترونیکــی کــه بــا سنســور‌ها و فعالکننده‌‌ها تجهیــز شــد‌هاند و امــکان دریافــت داده‌‌ها، واکنـش نسـبت بـه داده‌‌ها، جمـع آوری و تبـادل داده‌‌ها از طریـق شــبکه‌‌های ارتباطــی شــامل اینترنــت را دارنــد. اینترنــت اشــیا امــکان رصــد مــداوم رویداد‌ها را بــر اســاس اطلاعـات دسـتگاه‌‌ها (ابزار‌های پوشـیدنی، چراغ‌های راهنمایـی، برج‌های دیده بانــی، سنســور‌های ماشــین‌ها و ماشــین آلات و… ) ایجــاد میکنــد و همچنیــن فرصــت تحلیــل ایــن داده‌‌ها در محیط‌‌‌های هوشــمند ( خانه‌‌‌های هوشــمند، لجســتیک‌‌های هوشــمند و )… را فراهــم می‌آورد.

داده‌‌‌های اینترنــت اشــیا از ســه جنــس متفــاوت هســتند:

کلان داده‌‌‌ها، داده‌‌‌های انســانی، داده‌‌‌های فرآینــدی

فرآیند‌‌های کسـب وکار ترتیـب خاصـی از اقدامـات و فعالیت‌‌هایـی را در طـول زمـان و مـکان بـرای رسـیدن بـه یـک هـدف تجـاری ارائـه می‌دهنـد. تحلیـل، اجـرا و نظـارت بـر فرآیند‌‌ها بـر اسـاس داده‌‌‌های اینترنــت اشــیا دیــد بســیار جامعتــری از فرآینــد و پتانسـیل اسـتفاده نشـده در بهبـود فرآیند‌‌ها را نمایـان می‌کنـد. در گذشـته تحلیـل فرآیند‌‌ها و بـه خصـوص فرآینـدکاوی بـه دلیل ناکامـل بـودن و خطـا داشـتن فرآیند‌‌ها دچـار اختـلال می‌شـد؛ امــا اینترنــت اشــیا بــا تولیــد حجــم وســیعی از داده‌‌‌ها کــه در فضـای ابـری ذخیـره می‌شـود، داده‌‌‌های بیشـتری بـرای تحلیـل فراهــم می‌کنــد کــه مشــکل ناکامــل بــودن فرآیند‌‌ها را تــا حــد زیـادی مرتفـع کـرده و روش‌‌های جدیـدی بـرای اصـلاح خطـا بـر اســاس داده‌‌‌های گوناگــون ارائــه می‌دهــد. کار‌‌های پژوهشــی بســیاری در حــوزه‌ی ادغــام  BPMو IOT انجــام گرفته اســت بــرای مثــال اســتفاده از داده‌‌‌های به دســت آمــده از حســگر‌‌ها بــرای فعالســازی ســرویس‌‌ها یــا جهــت دادن بــه فرآیند‌‌های در حــال اجــرا بــه منظــور تطبیــق بــا وضعیــت اشــیا (انســان‌‌ها و ماشــین‌‌ها،) امــا همچنــان چالش‌‌های زیــادی در ایــن حــوزه وجــود دارد.

هــم مدیریــت فرآیند‌‌های کســب وکار و هــم اینترنــت اشــیا می‌تواننــد از ادغــام بــا یکدیگــر ســود ببرنــد:





اینترنــت اشــیا چگونــه از ادغــام بــا مدیریــت فرآیند‌‌های کســب وکار ســود ببــرد؟

یــک سیســتم پیچیــده بــا اجــزای گوناگــون کــه در محیطــی هوشـمند در تعامل‌انـد را در نظـر بگیریـد. محیطـی کـه از مـکان، حــرکات و تعامــلات اجــزا آگاه اســت. ایــن سیســتم می‌توانــد یــک کارخانــه بــا ربات‌‌های خــودکار ، خانــه‌ی ســالمندانی بــا ســالمندان متصــل بــه شــبکه و یــا در مقیاســی بزرگتــر یــک شــهر هوشــمند باشــد. رفتــار و جریــان بســیاری از اجــزا کــه فرآیند‌‌هایـی بـا جزئیـات زیـاد دارنـد می‌توانـد بـه زمـان حسـاس باشـد یـا هزینـه بـر باشـد و یـا دیگـر اجـزا را بـه خطـر بینـدازد و بسـیاری از ایـن فرآیند‌‌ها می‌تواننـد نـاکارا و غیرمفیـد باشـند. دانســتن هــدف و رویــه‌ی رفتــار اجــزا می‌توانــد پایــ‌ه‌ای بــرای برنامه‌ریــزی، اجــرا و امنیــت بهتــر سیســتم شــود.

مدیریــت فرآیند‌‌های کســب وکار چگونــه از ادغــام بــا اینترنــت اشــیا ســود ببــرد؟

یــک سیســتم پیچیــده را در نظــر بگیریــد بــا اجــزای مختلفــی کــه یــک تراکنــش کســب وکار را اجــرا می‌کننــد. ایــن سیســتم می‌توانــد یــک فرآینــد خریــد و ســفارش محصــول باشــد کــه محصــولات ســفارش داده می‌شــوند، دریافــت و انبــار می‌شــوند و در نهایــت بهایشــان پرداخــت می‌شــود. گرچــه ایــن سیســتم می‌توانــد هرکــدام از مراحــل را ردیابــی کنــد امــا نیــاز دارد بــه ارتبـاط هـر جـز و یـا داده‌‌‌های وارد شـده ی دسـتی در مـواردی کــه فعالیــت توســط عامــل انســانی انجــام می‌شــود. اگــر ایــن داده‌‌ها ثبـت نشـوند و یـا اشـتباه ثبـت شـوند، اختلالاتـی بیـن فرآینـد طراحـی شـده توسـط رایانـه و فرآینـد واقعـی رخ می‌دهـد. ایــن نگرانی‌ها در مواقعــی کــه افــراد شــرکت کننده در فرآینــد از فرآینــد مــدل شــده تبعیــت نکننــد نیــز وجــود دارد. مثــلا در مواقــع اورژانســی در فرآیند‌های حــوزه ی ســلامت و یــا وقتــی کــه فرآینــد اجــرا شــده امــا اطلاعــات آن ثبــت نشد‌ه اســت. ایــن ســناریو‌ها بــا نزدیــک کــردن ابــزار دیجیتالــی بــا محیــط فیزیکــی بهتــر مدیریــت می‌شــوند. کامــل شــدن یــک فرآینــد دسـتی می‌توانـد بـا اسـتفاده از حسـگر‌های مناسـب قابل مشـاهده شـود . اینترنـت اشـیا می‌توانـد مدیریـت فرآیند‌های کسـب وکار را بــا دریافــت مــداوم اطلاعــات و فعــال کــردن ســرویس‌ها و ارتقــای تصمیمگیــری کامــل کنــد. نقــاط تصمیمگیــری در فرآیند‌ها نیــاز بــه اطلاعــات مرتــب دارنــد تــا تصمیم گیــری معقــول باشــد. در روش ســنتی ایــن داده‌‌ها از پایــگاه داده‌‌ها و انبارداده‌‌ها بــه دســت می‌آینــد کــه داده‌‌های قدیمــی را فراهــم می‌کنــد در صورتــی کــه نیــاز بــه داده‌‌های بــه روزتــری داریــم کــه ایــن داده‌‌ها می‌تواننــد از طریــق اینترنــت اشــیا بــه دســت بیاینـد و تصمیـم گیـری دقیـق تـری را بـه همـراه داشته باشـند کــه بــا وجــود حســگر‌ها نیــاز بــه ثبــت اطلاعــات دســتی کمتــر شـده و داده‌‌هایـی دقیقتـر، خطا‌های کمتـر و کارایـی بیشـتر را بــه همــراه می‌آورد.

مدیریت فرآیند های کسب و کار 
(سامانه نو ، نشریه مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران)
اطلاعات بیشتر درمورد شماره مدیریت فرآیند‌های کسب و کار

نویسنده: حسین یعقوبی
برگرفته از نشریه سامانه‌نو “مدیریت فرآیند‌های کسب و کار

زنجیره ارزش پورتر

چگونــه می‌توانیــد ورودی‌هــای کســب‌وکار را بــه خروجی‌هــای کسـب‌وکار تغییـر دهیـد بـه طـوری کـه آنهـا ارزش بیشـتری را نسـبت بــه هزینــه اصلــی ایجــاد ایــن خروجی‌هــا داشــته باشــند؟ ایــن فقــط یــک ســوال نیســت، ایــن مســئله از اهمیــت بنیــادی بــرای شــرکت‌ها برخــوردار اســت، زیــرا بــه منطــق اقتصــادی ســازمان می‌پــردازد. شـرکت‌های تولیـدی ارزش خـود را بـا خریـد مـواد خـام و اسـتفاده از آن بــرای تولیــد چیزهایــی مفیــد ایجــاد می‌کننــد. خــرده‌فروشــان طیــف وســیعی از محصــولات را جمــع‌آوری میکننــد و آن‌هــا را بــه شــیوهای مناســب بــرای مشــتریان ارائــه می‌دهنــد.

ارزش ایجاد شده توسط یک شرکت، حاشیه سود است:

ارزش ایجــاد شــده و گرفتــه شــده – هزینــه ایجــاد ایــن ارزش = حاشــیه ســود

ارزش افــزودهای بیشــتری کــه ســازمان ایجــاد می‌کنــد، ســودآوری بیشــتری را بــه همــراه دارد و هنگامی کــه ارزش بیشــتری بــرای مشــتریان خــود ارائــه می‌کنیــد، مزیــت رقابتــی را به وجود می‌آورید. درک اینکــه چگونــه شــرکت شــما ارزش ایجــاد می‌کنــد و بــه دنبــال راه‌هایــی بــرای افــزودن ارزش بیشــتر اســت، عناصــر حیاتــی در ایجــاد یـک اسـتراتژی رقابتـی هسـتند. مایـکل پورتـر ایـن بحـث را در کتـاب تاثیرگـذار خـود در سـال ۱۹۸۵ بـه نام”مزیـت رقابتـی” آورد کـه در آن، ابتـدا مفهـوم زنجیـره ارزش را معرفـی کـرد.


زنجیره ارزش پورتر چیست؟

مفهــوم زنجیــره ارزش مایــکل پورتــر یکــی از مؤثرتریــن مفاهیــم در بـازار امـروز اسـت. مفهـوم زنجیـره ارزش پورتـر بـه مـا می‌گویـد کـه زنجیـرهای از حـوادث از خریـد مـواد خـام تـا تحویـل کالاهـا و خدمـات پــس از فـروش وجـود دارد.

زنجیــره ارزش مجموعه‌های از فعالیت‌هایــی اســت کــه ســازمان بــرای ایجــاد ارزش بــرای مشــتریان خــود انجــام می‌دهــد. مایــکل پورتــر یــک زنجیــره ارزش کلــی عمومــی را پیشــنهاد می‌کنــد کــه شــرکت‌ها می‌تواننــد بــرای بررســی تمــام فعالیت‌هــای خــود اســتفاده کننــد و ببیننــد کــه چگونــه آنهــا بــه هــم مرتبــط می‌شــوند، هزینه‌هــا را مشــخص می‌کنــد و بــر ســود تاثیــر می‌گــذارد.


عناصر در زنجیره ارزش پورتر

پورتـر زنجیـرهای از فعالیتهـای مشـترک را بـرای همـه‌ی کسـب‌وکارها تعریـف کـرد و آنهـا را بـه فعالیت‌هـای اولیـه و پشـتیبانی یـا ثانویـه تقسـیم کـرد.

عناصر زنجیره ارزش پورتر

همانطــور کــه در شــکل نشــان داده شده‌اســت، ایــن زنجیــره از ۹ مرحلــه تشــکیل شــده اســت و فرآینــد را می‌تــوان در هــر یــک از ۹ مرحلـه تغییـر داد تـا ارزش افـزوده بیشـتری بـه محصـول نهایـی اضافـه شــود. پنــج مــورد اول جــز فعالیت‌هــای اولیــه هســتند کــه اساســا در هـر شـرکتی وجـود دارنـد و توانایـی و پایـداری را بـرای شـرکت فراهـم می‌کننــد. چهــار مــورد باقیمانــده از فعالیت‌هــای پشــتیبانی یــا ثانویــه هسـتند. هـر دو نـوع فعالیـت در شـرکت‌ها بـرای ایجـاد وجـه تمایـز بـا سـایر رقبــا ضــروری اســت.

فعالیت‌های اولیه

فعالیت‌هــای اولیــه بــه طــور مســتقیم بــه تولیــد، فــروش، نگهــداری و پشــتیبانی محصــول و یــا خدمــات فیزیکــی مرتبــط اســت و شــامل مــوارد زیــر می‌باشــد.

  • تـدارکات داخلی فعالیت‌هایـی کـه موجب می‌شود منابع و مواد اولیه و نیروی انسانی وارد سازمان شود و به انبار تحویل داده‌شود.
  • عملیـات تولیدی کلیـه فعالیت‌هایـی که در داخل سازمان اتفاق می‌افتد تا مواد اولیه و نیروی انسانی و سایر عوامل تولید با هم ترکیب شده و از برآیند آن‌ها کالا یا خدمات تولید شود.
  • تــدارکات خارجــی کلیه فعالیت‌هایــی که در داخل سازمان اتفاق می‌افتد تا کالا و خدمات تولید شده به دست مصرف‌کنندگان و مشتریان برسد.
  • بازاریابــی و فــروش کلیه فعالیت‌هایــی که در داخل سازمان اتفاق می‌افتد تا برای کالاها و خدمات، مشتریان مناسب یافت شود.
  • خدمـات پـس از فـروش کلیه فعالیت‌هایـی که پس از فروش کالا یا خدمت انجام می‌شود تا مشتریان از مصرف آن راضـی باشـند.

فعالیت‌های پشتیبانی (ثانویه)

ایــن فعالیت‌هــا از فعالیت‌هــای اصلــی ســازمان پشــتیبانی می‌کنــد و موجــب می‌شــود تــا فعالیت‌هــای اصلــی بهتــر و ســریعتر انجــام شــود و شــامل مــوارد زیــر است.

  • ســاختار ســازمانی نقش یک پشتیبان را برای سازمان ایفا می‌کند. تقسیم کار در داخل سازمان و هماهنگی‌های بعد از آن به ساختار سازمانی بستگی دارد.
  • مدیریـت منابـع انسـانی کلیه فعالیت‌هایـی که در داخل سازمان در جهت آماده کردن نیروی انسانی برای انجام فعالیت‌هـای اصلی با بالاترین بهره‌وری انجام می‌شود.
  • توســعه تکنولوژی تکنولوژی‌هایــی که مورد نیاز فعالیت‌هــای اصلی سازمان است مانند نرم‌افزارهای رایانه‌ای. انجام فعالیت‌هــا در داخل سازمان نیازمند سیســتم‌هایی است که وظیفــه ایجاد و جمع‌آوری و پخش اطلاعات و اشـتراک آن‌هـا بـا سـایر واحدهـا را بـر عهـده دارنـد.
  • تدارکات فعالیت‌هایــی کــه ســازمان بــرای بــه دســت آوردن منابــع لازم انجــام می‌دهــد. مــواردی شــامل یافتــن فروشــندگان و قیمت‌گــذاری مناســب بــرای کالاهــا و …

بنابرایـن، بـه طـور کلـی مـوارد بـالا بـرای ایجـاد یـک زنجیـره ارزش یـا بـرای تجزیـه و تحلیـل زنجیـره ارزش مـورد نیـاز اسـت. توجـه داشـته باشــید کــه فعالیت‌هــای اولیــه و همچنیــن فعالیت‌هــای ثانویــه هــم بــه صــورت پویــا بــه یکدیگــر واکنــش نشــان می‌دهنــد. اگــر فعالیــت هــای اولیــه خــود را افزایــش دهیــد، فعالیتهــای ثانویــه شــما نیــز افزایــش خواهد یافــت. باایــن حــال، کاهــش فعالیت‌هــای ثانویــه نیــز بــر فعالیت‌هــای اولیــه تأثیــر می‌گــذارد.

همچنیـن مهـم اسـت کـه توجـه داشـته باشـیم کـه بعضـی مـوارد ماننـد تکنولـوژی و منابـع انسـانی، نقـاط اصلـی بـرای تمایـز در هـر صنعـت هسـتند. تکنولـوژی کـه شـما داریـد و افـرادی کـه برنـد شـما را تبلیـغ می‌کننــد، می‌تواننــد در دنیــا بــرای رهبــران بــازار یــا دنبــال کننــده بـازار، تفـاوت ایجـاد کننـد. بنابرایـن، بـرای ایجـاد یـک زنجیـره ارزش، فعالیت‌هــای اولیــه و همچنیــن فعالیت‌هــای ثانویــه بایــد همزمــان صـورت گیـرد تـا حداکثـر ارزش و بـه همیـن ترتیـب حداکثـر سـود نیـز بـه دسـت آیـد.

نویسنده: مهدی شفایی

برگرفته از نشریه سامانه نو شماره ” مدیریت فرآیند‌های کسب‌وکار”

اطلاع بیشتر از شماره ” مدیریت فرآیندهای کسب‌وکار”